投投最近常常思考，成功的创业者和企业家之间差别在哪里，难道仅仅是时间或年龄吗？看了很多案例之后，发现创业、尤其是早期创业更富有江湖聚义的特质，只要跑的足够快、增长足够快，很多矛盾、问题会被掩盖、甚至化解。那么如果跑的不够快了该怎么办？

能不能依靠管理或组织再次获得成长？毕竟某种程度上，管理和技术一样，都是驱动力。投投想，正处于转型中的海尔或许会给我们一些答案。近些年，投投时时会看看张瑞敏先生的讲话，发现海尔的思路渐渐清晰、丰盈起来，尽管离世人眼中的成功还不够近、不够快，但能够放下砸冰箱、日清模式的历史，诚然是非常值得思考的探索。

　　1、日清模式

直到今天，许多到海尔学习的企业，听了海尔的转型，都表示：这个我们不感兴趣，你把日清模式教给我们就行了。

但是日清模式诞生的时代和现在是不一样的，它未必能让你发展壮大起来。因为，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏准了时代的节拍。时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。

海尔提出日清模式正是冰箱市场供不应求的时候，企业没有名牌意识，市场的热度让大家错误认为：既然我的产品供不应求，不就是名牌嘛，还需要怎么抓质量。

但我们已经意识到了这个问题。当时最大的冰箱厂是广州万宝，年产量突破一百万台，海尔还不到十万台。所以我们经常受到青岛市领导的批评：为什么不加快速度，你们现在要电我们给供电，要什么供什么，为什么不快，这么多人等着买就是买不到。但当时我们的目的是要创出一个名牌企业。我认为，谁是名牌企业，谁是时代的企业。

为什么要做名牌？1984年8月份，我在德国和利勃海尔签订合同。一开始谈判，我觉得价格太高了，拦腰砍。对方谈判人员把本子合起来，摔桌子上说：这样我们不谈了，这是对我的侮辱，我们的产品货真价实，便宜的可以买日本和意大利的。我们日尔曼民族不干则矣，干就干全世界第一，所以我们才有了奔驰，才有了宝马，有了数不清别人根本做不出来的东西。这件事让我感触很大。

创名牌时我们又遇到一个很大局限，就是缺少了物质激励。为什么海尔精神要无私奉献？不想无私奉献也没有别的路，我想靠物质激励也没有条件。当时的工资总额是青岛市劳动局定的，每月一批。如果另外想办法多发钱，还要受到通报批评。所以才更侧重精神激励，所有管理者必须以身作则，想要带动了大家，自己首先要无私奉献要带头。这些企业的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。

“日清模式”——“日事日毕，日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我们能从1984年创业时只有几百人的小工厂发展起来，能够脱颖而出，很大程度上依靠它。

为什么这是有效的？因为过去的文化是执行力文化。日事日毕因为当时企业没有一个非常明确的计划性。如果有了计划性，今天干什么事儿，是不是一定做完没有人关心它。做完之后是不是比昨天做的更好，没有人管。我们当时要求大家用这个精神，是为了使企业可以有序、持续的发展。

当时中国很多企业都在学习国外先进的管理模式，但是由于管理太粗放，没办法落实到位，而日清模式落实到位了，就成功了。但我认为，执行到位、整齐划一是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。

到了互联网时代，企业文化要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。

　　2、跌落谷底

为什么有这些看法上的改变？英国管理学家斯图尔特说：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以，对于企业来讲，想做到长久很难，只能不断的自我更新。

如果不自我更新，即便有200年传统的管理，也照样会被互联网击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，分工理论里面只谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想也源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论。

第二位是组织理论之父马克斯•韦伯，他提出了科层制，也叫作官僚制，现在大家还在用。

第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。

比如说科层制，这种金字塔式的组织现在仍在沿用。我去美国访问通用汽车的时候曾问他们有多少层级，接待的人告诉我14层，我跟他开玩笑，如果五年升一级，你退休之前也没有机会升到最高级。在这种制度下，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以员工只盯着职级，没有盯着用户。

为了改变，你必须根据时代的变迁不断地自我颠覆，因为所有的企业无非就是两种结局，一种是他杀死亡，一种就是自杀重生。所有的百年企业都是自杀重生的典范，怎样进行自我颠覆？对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革——组织扁平化是一项非常繁重的任务。

前几年的时候，我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。

即便冒着这样的风险，也不得不变。在互联网时代，传统的企业就像到了高峰一样，你必须抛弃你原来的思路，落到了谷底，然后再爬到互联网这个新的高峰。但是我认为这个很难，为什么呢？比如说海尔，如果我到了谷底，那些工人开工资都没办法，我不能这个企业全部不要了，新开张。但我如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，就又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后使整个的企业结构改变。

在这个过程中，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题，过去信息不对称，领导掌握信息多，但现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织也就变成扁平化了。

怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。

柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。

松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。

　　3、艰难变革

我们思考了很多年，准备了很长时间。

从2013年开始，从起初的八万六千人减到七万人，预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，因为这是互联网逼着你必须这么做。

对此，我们称为“外去中间商，内去隔热墙”，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯•汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业。

在打破原有格局个过程中，我们在建设方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主业，其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的，今天不做明天企业可能就不存在了。

现在都在学德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话，这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。美国近年从中国回迁的企业有几百家。通用电气把在中国制造的热泵式热水器回迁到路易斯维尔制造，根据他们发布的文章，在美国的制造成本比中国还低20%，而且售价更高了，因为更加满足当地用户需求。文章的题目更加让人触目惊心——让中国制造一边去吧。

所以要么转型，要么成为下一个“底特律”。

第三、改变反馈路径。举个例子，过去海尔全国三万多个店，这三万多个店所有的信息都是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必再要以前的人把上面的意思贯彻下去，然后再把下面的情况收集上来呢？而且，这样收集的信息还不准。

在这样的模式下，我们商品质量绝对很好，服务也无懈可击，但是没有体验，没有迭代，就不可能和用户交互。原来就是一个“销量经济”，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。

在这个过程中，比较难解决的是什么？如果一万个用户有一万个需求，能给他们开发一万个产品吗？不可能。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以用户圈要有意见领袖来提出意见。

举一个例子说，我们原来是卖烤箱，很简单的，有人要卖出去就行了，但是现在的烤箱有一个用户圈，他们的意见领袖提出来最难烤的食品就是马卡龙，这个设计师就根据他们的要求设计出来了，用户就非常高兴。过去产品是生产完就放到仓库，然后往外分销；但互联网时代的产品一定是有人要的。

　　4、配套管理

这几年试错过程这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难。更重要的是，一家企业是一个生态系统，你不能只更新一个方面，要把配套设施全部更新好。

第一，人才管理的问题。有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。

二维点阵图的横轴是“企业价值”，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是“网络价值”，也就是用户价值。（注：海尔的二维点阵纵轴参考了梅特卡夫定律中“网络价值”的概念。就是网络价值与网络规模的平方成正比）。

过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。

第二，在考评上，我们去掉了360度考评。360度考评是很多国际化大公司普遍用的考评方式，你的上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这个到了中国是完全没有用的，为什么？因为中国讲关系。比如他跟张三说“我给你打的分是很高的”，那张三肯定给他打很高的分，互相串通起来。

过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如我们提出来个“按约送达，超时免单”，规定7点钟给用户送货，如果超过7点就不要钱了。这个钱谁出？谁的责任谁出，这个体系自动地就很好运转起来了。我们2013年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。如果用户点赞，送货人员可以受到嘉奖，如果用户提出投诉，那就要受到批评。

当然这种自组织的形式，必须要满足两个条件：首先是，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标；其次是可以引进负熵，不断地让更好的人进来。这种自组织，是可以做到自我演进的，就不要给他制定亦步亦趋的目标了。

海尔的这些变革，我觉得都可以归结为一句话，那就是战略从属于时代，组织从属于战略。如果说，在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天变不足畏”，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；“祖宗不足法”，不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。

派代网总裁 邢孔育

电商的未来将会属于“安分”的人，就是用良心做品质，诚信的经商。我们看到更多的是什么？卖水货、假货的人，他们来钱最快，但我相信在未来，只有本份的人才能有最好的回报。

流量碎片化时代，电商行业的未来就是向全渠道、多店铺的方向发展。全渠道可以帮助电商企业在碎片化的情况下抢占流量，多店铺可以通过大数据管理更好的一体化管理。未来三年，盈利的关键就在于：云服务、电子商务解决方案、大数据和精准化营销。

阿里巴巴集团副总裁、阿里研究院院长 高红冰

实体店跟网店的重大区别在于，大家对价值的主张、价值的判断完全不同。网店在经营过程中不断积累数据，不断经营消费者的经验，已经从简单的交易扩展成全社会的电子商务体系，同时成为一个新的基础设施。

机器和VR会带来整个用户体验高度的提升，会带来用户入口的转变和整个交易流量转化成交易额巨大的提升。所见即所得，会变成一个很快的现实，在线交易对实体店的一个影响可能刚刚开始。

阿里巴巴副总裁 张勤

今天的淘宝。已经是全球无线化的最大内容、平台，它包括内容、媒体，未来的淘宝必然是一个包罗万象的社区，同时也是最大的创业型中小卖家的孵化平台。未来，淘宝会重视IP品牌的产权，会培养商家在这方面的考虑，打着关键词打擦边球设施侵权的行为，将会越来越受到平台的打击。

微淘会升级为商家社群运营的无线阵地，购物共享社区是未来淘宝的发展趋势，淘宝购物问答将会上线，未来大家将会在手淘社区看到更多社区化的变化。

海尔电商总裁 宋宝爱

随着移动互联网的发展，未来会是社交电商、全员营销的时代，人即是渠道。社交电商的时代已经来临，特别是现在移动互联网用户中，80和90后用户经成消费刚需人群。现在，海尔线上有三万家海尔专卖店，社交电商店主可以加入到离他最近的专卖店，由专卖店老板或导购员介绍产品，然后教会店主做销售，这样就能在现场体验过程中实现对产品的认知，通过和专卖店互相的沟通、分享，提升对海尔品牌的归属感和销售技能。

未来，海尔的社交电商将要做的是成为大社群经济平台，在这个平台上传统电商、社交电商、线下店铺三方是融合的，可以一起做运营、营销活动，利用社交打通所有交互的渠道，从而现实全渠道，然后再通过社交生态为纽带，开放其他生态。

峰瑞资本创始合伙人 李丰

网红电商的出现，代表了中国消费升级从“产品的质量”产品“生活方式”、“生活态度”的转变。我们没有投资网红电商，是因为网红店不一定有很好的品类经验或销售渠道，为网红店的出现代表着一类需求，但它并不能长久，它只是一个阶段性的需求填空。

我们投了外贸电商，我们认为中国必须有工业和服务业，这是一种刚需。个性化电商在中国将会更多出现在服务行业。归根结底，一个电商与线下连接能否成功，最终还要看这个东西比线下原有东西加了多少分？提高了多少效率？

场景实验室创始人 吴声

我们不在意直播平台是映客还是花椒，也不在意是不是罗辑思维占据了微信+的红利，我们关心的是：以用户为中心的沟通方式，以消费者为中心的内容红利，以及我们有没有内容价值。内容是这个时代最有性价比的流量，内容一定会成为巨头。

品牌的人格化、IP化很重要，我们品牌本身有没有成为这个时代，窗口期红利的获得者。是不是一开始就伴随了养成模式，是不是一开始就是真正意义上的，内容可持续经营和分化的商业闭环，有没有把电商和内容一体化。大量的电商产品，他们的本质不再是功能层面的满足，而是认知升级的需要。这样表现的是：人们不再是基于物品的消费，而是基于人格的消费。

环球捕手CEO 李潇

大家在讨论移动互联网的时候，其实70%就是在讨论微信，其余的电话占有一部分耗电量。大家可能不太喜欢在朋友圈里刷家电之类的物品，但会喜欢刷美食，而在朋友圈经常分享美食的人，大家会在心中对他形成一种在吃方面很有学问很有研究。即分享者在分享东西的时候，无形中成为他朋友圈中最懂吃的人，并在吃方面成为意见领袖。

以上是2016派代电商年会上嘉宾主题演讲的部分内容。文章内容来自互联网，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/56669.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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中国家用电器协会副理事长 徐东生

高端化产品满足了消费者追求品质生活的需求，同时对企业提高赢利有帮助。目前，我们国家无论是消费水平还是消费能力，均不存在约束限制问题，最大问题在于供给端结构升级缓慢、创新能力不足而无法满足更高的消费需求。不过主流空调企业这两年创新能力突出，企业更加强调品质和服务，对于消费者追求高品质生活需求的满足能力提升明显。

国家信息中心信息资源部副主任 蔡莹

2016年冷年，实际线上空调的销售是一个增速非常快的一个年度。2016冷年，真正拉动整个空调市场销售的增长主要原因是气候，特别是今年的6月7月和去年同期相比，由于气候原因导致整个空调销售增幅非常高。2016冷年，还不是整体空调行业触底反弹的阶段，实际上空调行业以前固有的特别是2014、2015遗留下来的库存压力、消费乏力问题，并没有从根本上得到好转，应该说2016年是一个企业和行业自我调整的一个阶段。

智能空调，已经成为继变频空调后国内空调行业又一个新的增长点，并开始从根本上改变家电传统制造模式。智能空调是行业未来发展的主要途径和基础，价格向价值转变的重要手段，空调行业将在产品智能化过程中完成产业结构调整。预计2017冷年，智能空调占整体市场销售量20%到22%，销售额23%到20%；壁挂均价在3200块钱左右；柜机均价在7100块钱左右，整个智能空调还会保持一个高利润状态。

海尔空调全球企划总监 张新起

海尔空调进入大数据智能时代，我们在全球的三大运营服务中心分别在中国、欧洲、北美，智能空调的份额是第一的。整个大数据的主要关键词就是开放合作，我们已经在29个国家和地区，在国内433个城市，63483个小区，累计数据量现在已经达到4000多万条。我们通过大数据的开放合作，现在已经和国家电网交通公司进行了首轮测试，合作重点应该说是对国家的一个使用，可以通过在用电高峰期进行消风，让智能空调变成可以挣钱的空调。未来，我们主要的方向是两个，一个是挖掘数据的商业价值；第二通过挖掘数据的价值来构建整个数据的生产。

美的家用空调事业部国内产品开发中心主任 李向阳

美的空调在2016提出双智战略，第一是智能制造，第二是智慧家居。我们计划在五年之内投入40个亿，覆盖6大生产基地，我们的目标是单条生产线的数据从45分钟下降9分钟，从160个人下降51个人，信息化控制点从6个增加到108个，一次组装合格率从97%提高99.9%。

中怡康品牌部总经理 左延鹊

无论是变频空调、高能效空调，还是艺术化的空调，2016年1到7月累计的数据我们看到，市场份额都分别超越了50%，意味着在传统卖点增量基础上，他们已然上升幅度逐渐缩小这样一个纬度。当这些量化的指标超过了50%的时候，同时当空调行业普及率已经越来越高，和空调市场增量越来越低的情况下，传统空调行业的时代是不是过去了？我认为不是这样的，因为智能空调的时代已然悄然到来。

智能空调，2016年全行业智能空调增长的速度成为了一种狂飙式的增长。中怡康线下数据看到，在零售额的基础上，智能空调从2013年的0.7%涨到今年1至7月的20.1%，这一组数据意味着行业的同比数据接近二十八九倍；同样看零售量这一件事情，从2014年的0.4%涨到2016年7月的16.9%，同比增速42倍以上。

中国家电网总编 吕盛华

空调行业从生产到各个不同的渠道体系，过去是厂家和商家之间，一种追求规模最大化、利润最大化的厂商博弈的经营模式，这对处于高增长的市场普及阶段，确实给厂商都带来巨大利益。但是，当空调行业告别市场红利，回归以用户为中心的”新时期”，补库存压货的模式反而让行业库存问题凸显，从而在2015年集中爆发。无论是渠道的格局调整、还是制造商的主动变化，都给这一传统经营模式带来冲击和重构，更优的“轻快”经营模式将降低企业经营风险、降低整个行业运行风险，传统经营模式也将逐步被取代更新。

以上是2016-2017空调行业高峰论坛上部分嘉宾的主题演讲。文章内容来自中国家电网，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/56603.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。

对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。

百年经典还适用吗？

企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。

互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。

我们自己的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。

海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

湖畔大学两期同学首次一起上课

企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心。放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。

第一次是福特汽车，福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须表现在从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。

第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓不管你产品怎么管理。

我认为第三次就是硬件你能不能不要钱，你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路，那就行。不管你其他的什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。

产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。

所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。

企业的自我颠覆

其实每一次自我颠覆，都是比较困难，特别是企业这么大，你既要考虑不要出现太大的问题，但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，而是更多是要大家明白，如果不这么走，我们没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。

第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。

我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。

我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。

互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权原来在企业手里，现在到了用户手里。

现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

作者：张瑞敏；文章来源：湖畔大学微博账号

以下为主会场部分嘉宾言论：

中国互联网协会副会长 高新民

工业互联网与智能制造是什么关系，智能制造是先进制造业与工业互联网深度融合的结晶，工业互联网是实现智能制造的重要基础，而且也是驱动工业创新的要素，它仅仅是一个创新要素。工业互联网，又是下一个互联网主要应用场景和竞争制造点，下一代互联网要连接物、连接服务、连接过程、连接信息和数据。

德国国家科学与工程院院士 奥特林.赫尔茨克

关于物流4.0和工业4.0，有一个前沿集群的概念，在德国称为智能系统集成计划，在不同领域开展这项计划。这项计划在德国物流4.0和工业4.0领域众多计划中，包括了机械学、机械电子化、智能系统等。这些智能功能的实现和应用，都可以应用到相关生产和实验中，包括集群、智能、工业4.0的应用，包括GPS方面的部署。传统行业因为物联网或其他信息网络，因为工业4.0和物流4.0相结合，能够进一步转变为智能工厂、智能产品、智能物流、智能服务、智能工程等。

德国物流研究院、同济大学教授中国首席代表 房殿军

工业4.0依赖的技术是互联网或者互联网+，当然还有很重要是物联网技术、CPS以及大数据技术，这些是研究物流4.0跟工业4.0对接的重要基础。比如选址，过去在一个地方呆了很多年，未来是随着客户变化随时发生变化，物流节点可以随时搬迁，这个点和现在模式变得不同。过去车点工位是固定的，今后可以随时改变，这是物流4.0要满足的一个愿景。未来智能物流4.0，德国研究高柔性所谓CTS的技术，它和过去不同，这个小车每个都是自主的，和另外一个小车相互协调，谁先走、谁后走，这样的系统是未来4.0技术非常核心的技术。

华为技术有限公司高级副总裁ICT咨询部总裁 傅依林

华为在全球建立了6个供应中心，现在根据客户分布情况，根据供应链要求，把它变成了四个供应中心。这四个供应中心，实际上确保华为在供应链领域怎么确保定单能够及时、正确地交互给客户，把我们的产品与服务交互给客户。我们讲供应链的时候，我们谈愿景，愿景就是要主动关注客户需求，实现快速的相应高质量、低成本和柔性全球供应链的协同运作，增强中国竞争优势，确保合同能够完美交互。

SPA大区副总裁 彭俊松

工业4.0时代，客户定制化需求正在带动企业进行新的价值重构。工业3.0时代企业受制于技术，受制于实际情况，只能在大规模定制前，用相对高的成本给客户提供定制化产品，客户在这个年代处于弱势地位。工业4.0时代客户地位得到大大增强，客户传统感知到的好处不再认可，比如商场搬的箱子不被认可，同时对定制化服务包括定制的产品、定制的服务，这部分的价值认可度大大提高。随着客户话语权增加，这时候反过来倒推企业，必须按照客户感知到的价值，按照客户定位设计产品。

海尔家电产业集团副总裁 陈录城

一直以来，海尔互联工厂转型推进的是三化：企业平台化、用户个性化、员工创客化。海尔现在要把传统制造业向互联网企业转型，要实现三个颠覆：第一个颠覆是商业模式颠覆，把原来企业分工、上下游的分工。由分工式到分布式，它能随时和用户发生关系到发生交互；第二个颠覆是大规模制造到大规模定制；第三是我们的目的，最终实现从产品经济到共享经济，以产品为中心到分享经济，以用户为中心的最佳体验是我们要实现的最终目的。

平安银行现代物流金融事业部总裁 冉旭

供应链发展到今天经历了三个发展阶段，1.0时代关注如何进入网络；2.0网络强调供应链网络的建构，它是网络协调者和管理者；3.0是生态平台的组织者。未来互联网供应链金融，不仅上游产业生态以及下游产业生态，更是产业生态、金融生态和社区生态三重循环叠加，可以分享价值、产生互生。最终创造新的产业价值。

Festo大区总经理 Thomas Pehrson

我们做自动化的时候，也要和培训结合起来做。工业4.0没有说能够一刀切，不是什么车间都是可以做。有时候工厂根据车间新旧程度，怎么做改造，怎么做升级，因为我们要迈入工业4.0，起点对每个客户是不一样的。 创新是好事情，标准化是创新比较难的一块，有的创新可能不容易整合起来。我们看到，在工厂如果没有秩序，你可能会拿到错误的数据，作出错误的决定。

德国BLG物流集团常务董事 Markus

未来物流是智能的，智能的产品有更好的可视度和效率。同时对于新技术部署、自动化以及标准化越来越重要，而客户也是需求越来越高。对我们做物流的人来说，现在要求也更高了。

原工业和信息化部副部长、北京大学兼职教授 杨学山

制造企业核心竞争力有三个指标，今天产能过剩情况下，市场占有率和人均利润率变得更加重要，不管产品，生产模式，商业模式，供应链，物流变革，怎么变革？必须把变革朝着使三个核心指标的数据能够朝不断向好的方向发展，而不是反之。

以上是2016全球物流与供应链大会（GLSC2016）主会场上嘉宾的分享言论。文章内容来自物流搜索，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/50651.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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京东家电事业部冰洗业务部总经理 于海军

冰箱在线上市场的增长还会继续保持。一方面，冰箱线上市场的产品结构在不断升级，高端化和智能化趋势明显，发展潜力巨大；另一方面，80后消费者已经占到京东冰箱消费人群的70%，逐渐成为网购主力，他们所具备的强大消费能力将推动线上冰箱消费进一步升级。

电商发展脱离不开商业本质，提升商品品质是电商可持续发展的必经之路，企业要在智能冰箱方面多思考、多投入。预计，五年以内智能冰箱肯定爆发式增长。

北京中怡康时代市场研究有限公司白电事业部总经理 魏军

当前带有WIFI互联、搭载智能生态圈的智能冰箱正在袭来。中怡康线下月度监测数据显示，2016年1-4月，智能冰箱零售量同比增长1061.2%，零售额同比增长459.0%，增长速度远超智能电视、智能空调及智能洗衣机等其他智能家电品类。

WIFI只是起点，“WIFI+” 才是承上启下的关键，未来将进入智能生态圈的智能冰箱3.0时代。中怡康线下监测数据显示，2016年1-4月，大屏智能零售额同比增长1406.3%，型号数同比增长166.7%，零售额份额也达到了5.4%，与去年同期相比提升了4个百分点。

海尔冰箱全球产品企划总监 李晓峰

现在重新定义冰箱，互联网时代的冰箱不只是一个电器应该是一个平台。平台的价值，用户来讲关心食材来源是哪，吃的是否健康，怎么吃才能更健康，这是用户的痛点问题。

美的冰箱北京销售公司总经理 王天宝

什么样的冰箱可以对得起高房价，至少从三个方面讲：

第一，冰箱可以为你的健康考虑，智能冰箱未来的核心终极目标就是为使用冰箱的人的健康服务。

第二，冰箱更懂你，类似私人医生的概念。未来的冰箱可以通过多方面、多层次真正懂得你的需求，懂得你的营养和食品健康等真实的个人需求，个人的隐私。

第三，更多的互动和更广泛的多元化。未来的冰箱，希望在更多方面给消费者提供更多，冰箱作为家里面唯一一个24小时接电产品，有可能成为未来智慧家居最首选的口。

博西家用电器（中国）有限公司副总裁 王伟庆

重新定义冰箱，一方面从用户角度看，用户体验是关键；另外一个角度，能耗是企业和消费者都关注的。冰箱说一到万有各种定义，但改变不了的就是保鲜，怎么让保鲜做的最好，这是冰箱最主要的事情。

国家信息中心信息资源开发部副主任 蔡莹

从冰箱整体平均价格走势可以看出，随着技术的不断升级及生产成本的控制，各种不同类型冰箱的销售均价都有所降低。另一方面，价格走势也反映了冰箱行业竞争的激烈程度，企业为守住市场份额，主动搞促销降价活动也是冰箱整体均价下降的重要原因。

各级政府加速房地产去库存以及棚户区改造和农村危房改造工程的持续推进，将为冰箱行业提供大量新增市场需求，冰箱市场未来还有非常明显的增量空间。

广东奥马冰箱有限公司副总裁 余魏豹

私人定制从目前销售还属于小众市场。私人定制冰箱，未来的需求可能不是私人定制，是从新房装修时很多的颜色搭配，电器购买的色系搭配，我可能不专业或不知道怎么搭出来是美的。比如我的装修风格是什么样的，但把冰箱拿到家的时候不搭调。未来跟家居融合，设计师给你做家居设计，把家电的色系考虑进去需求会更大。

中国家用电器协会副理事长 王雷

对开门、多门、风冷、变频、智能冰箱的走俏有着深刻的社会原因。随着中产阶层、富裕家庭的增多以及冰箱消费主力人群消费理念的转变，冰箱行业的产品结构也在逐渐发生变化，冰箱企业在面临挑战的同时也会迎来新的发展机遇。

惠而浦(中国)股份有限公司营销公司总经理助理 宋越峰

随着现在对冰箱保鲜、新鲜、智能化的要求，以及未来我们整个生活质量的提高，应该说分区是我们未来的趋势。

海信(山东)冰箱有限公司产品管理部总监、研发中心副主任 王书科

无霜就是用户体验，就是给用户生活带来便利性，不需要定期除霜，可以解决传统冰箱拿菜刀除霜。目前冰箱就是风冷技术，通过风扇、风道组成的直冷技术。从这个角度，把除霜通过风冷技术实现。

以上是2016中国冰箱行业高峰论坛暨趋势发布上部分嘉宾的言论。文章内容来自中国家电网，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/33401.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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会上，京东辛利军、决胜网戴政、海尔王梅艳、英特尔杨景洲共同探讨了“从电商到O2O，创新探索与产业转型之路”。

未来整个电商或者O2O行业，大家是怎么看的。

京东副总裁 辛利军：大家要把电商当成一个工具，不要当成一个对立方，电商和传统销售没有区别，它是一个工具就很好地运用它。做O2O一定要注意场景，我自己做O2O，我的部门O2O场景非常多，一年下来95%以上的场景都是虚拟的。

英特尔零售与合作营销部总监 杨景洲：这是一个最坏的时代，因为一切都在变化，我们得拥抱变化。这是一个最好的时代，变化就意味着机会，我们可能在临时变革里找寻自己的未来。

海尔电器集团品牌运营总经理 王梅艳：没有传统的企业只有传统的思维，未来只要以用户为中心，能够为用户打造全流程的最佳的体验就一定能赢得未来。

决胜网总裁 戴政：如果非要在O2O领域里发力，要么做产品品牌，要么做渠道品牌，两个从一个开始就一定能做成。

一个成功的O2O，需要具备哪些核心要素。

决胜网 戴政：首先，团队非常重要；其次，互联网+教育和教育+互联网是截然不同的两个概念，如果不是从工具切，一定要准备好足够的钱，否则从工具切到平台，解决好CP和内容，就可以慢慢地在一端解决供给侧就能拉动；第三，对整个供应链的理解和管理，供应链要足够大。

海尔电器 王梅艳：

从产业互联网的企业角度看：

第一，全流程的用户的最佳体验，PC时用户的体验线上线下是割裂开的，移动互联网O2O的体验，用户是全流程的

第二，基于场景商务的社群的交互，O2O体验的环节特别多，每个场景下用户的需求不一样，我们要基于不同的场景为用户创造最好的产品和服务。

第三，O2O的关键要素是诚信，做O2O的时候，可能线上做得很好，可线下做得失控，或者反过来，怎么让用户在每个环节中提供诚实可信的产品和服务是一个很关键的部分。

英特尔 杨景洲：

从零售角度看：

第一，O2O不管是在线还是实体经济，第一个观念还是产品和服务；
第二，从整个链条上看不管是在线还是实体经济，从效率和成本上考虑，整个O2O中渠道链的效率依然是一个核心的本质的东西；
第三，用户体验。

传统企业转型电商最大的挑战，是否是传统渠道跟电商渠道的争夺。

海尔电器 王梅艳：新的互联网时代，无论是传统企业还是互联网企业都有很大挑战，因为我们的用户发生了变化。

O2O最大的挑战是缺流程，线上很重要，可对线下和用户来说也是不可或缺的。对海尔来说，互联网时代如何把四网服务的优势和互联网打通、融合给用户最好的体验，是我们转型的部分。

电商渠道跟传统渠道之间的冲撞。

英特尔 杨景洲：我对未来的判断是，所谓单纯的电商或者单纯的传统是不存在的，在今天的格局下，传统的卖场和零售店面一定会转型，光有实体店的O没有线上的O是不可能存活的。即使对京东和天猫也是一样的，正如京东现在在开京东校园店，在往下沉。

O2O结合的时候，既要建立实体店的信任度，又要建立一个面对面的有温度的窗口。未来不管是线上还是线下都叫流量的可能性，未来O2O一定要加一个C，中文说就是圈子的意思，在用户中基于用户和话题的圈子可以把O2O打活。

以上是2016中国电子商务与O2O领袖峰会上嘉宾的对话。更多峰会内容请点击：
【热点】做e袋洗的出发点原来是这样的；e袋洗未来布局会更大
【趋势】O2O已进入新技术时代，真正的O2O长远的发展是CPS

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以下是部分嘉宾言论：

中国电商委执行主任兼秘书长 苏军

基于工业的商业逻辑已经被逐渐的瓦解，新的商业逻辑在局限网站。如果还用工业思维肯定会犯错，这也是很多传统互联网企业做不好的原因。

2016年电商发展，假货问题开始强力整治；行业垄断开始浮出水面；资本与寒冬还将延续；移动购物一定会成为主流方式；传统企业电商开始发力；现在看到的绝大部分产业园会成为摆设；农业电商的风口已经到来；整个国家的监管力度会加强。

上海市商务委员会巡视员 顾嘉禾

2015年，上海电子商务交易额同比增长21.4%。

电子商务发展呈现的特点有：B2B电商领跑全国，带动产业的发展；线上线下融合发展；电子商务在服务业领域应用越来越广泛。

京东集团副总裁 曲越川

国家对电商的重视程度已经到了无以复加的程度，这是一个大的电商发展环境。我们要主动免疫，主动寻找疫苗，主动增加抗体。

只有免疫，才能生长，2016年是中国电商的治理元年，免疫的目的是为了行业的健康的生长。只要外部环境需要我们免疫，当我们自身的发展也需要免疫的时候，免疫是我们无从选择的东西。

乐视控股副总裁 赵一成

生态型电商的模式是独一无二的。电商的2.0提供了松散的体验，当进入生态时代的时候，电商的3.0应该提供的是完整的生活体验。

互联网整个产业经历了三个阶段，从应用阶段到平台阶段再到生态阶段。应用阶段，技术和商业的模式为主动；平台阶段是价值链效应为创新；互联网生态阶段，互联网价值重构才能是方向。

海尔电商CEO 杨励耕

一个传统企业互联网转型，做电商是一个比较好的切入点，因为看到直接的收入，效果可以直观看到。

传统企业做电商，第一个阶段就是甩尾货，第二个阶段是渠道，第三个阶段是把企业运营模式跟电商结合起来，不是简单的生产。电商应该不是先生产再销售，要做从商业模式、大规模制造到大规模定制，甚至是个性化定制。

易到用车联合创始人 杨芸

随着整个互联网的发展，在公共交通不能快速发展来满足快速增长需求的同时，为了城市的健康发展要抑制私人交通的发展，这时候就必然对传统交通体系做重构，“共享交通”已成新交通的主要形态。

湖南一朵生活用品有限公司总裁 张家美

品牌商不应该把互联网当成销售渠道，互联网应该是所有平台商的生态系统，是塑造品牌的生态系统。只有将互联网视为一个庞大的生态系统，如何在这个生态系统里边活得更好，未来唯有创新。

2012年一朵濒临倒闭状态，连续3个月发不起工资；2012年1月一朵入驻天猫，1月份销售业绩从几万上升到二三十万，我们在互联网这一块有了提升。实际上对一个传统企业来说，如果没有足够的信息，没有足够的品牌影响力，你去开拓线下市场真的是很艰难，特别是2009年、2010年的阶段。

火柴基金、智炎发展创始人 陆文

互联网+的核心是电子商务+，互联网+对于政府、企业、老百姓来说商务的落地是根本。传统企业转型的成功是电子商务真正的春天，如果中国的电子商务脱离了生产企业，将来可能会是空中楼阁。

珍品网总裁 曹允东

电商实际是非常复杂的一个层面，电商提供的是一种实务，里面需要磨的环节很多。电商对用户体验，退换货等环节都有很高的要求。

以上是第四届中国电子商务年会上部分嘉宾的言论。文章内容来自亿邦动力网，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/17664.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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蜜芽创始人兼CEO 刘楠

全球每天新生儿数量100个人当中就有12个是中国的小孩，中国每年有1800万新生儿，二胎开放之后1800万很快就会变成2100万到2200万之间，所以中国母婴电商做到别人规模的10倍很正常。同时，80后育儿观发生改变，信息来源全球化，这就决定了育儿方式全球化，同时他们对全球化商品有更大的需求。

京东集团副总裁 邓天卓

之前大家都觉得我这个行业不一样，我有地域性的原因和品类原因不会一家独大。但是今天市场上发生着什么？是不是原来非常分裂的品牌都在高度集中化？我们看到太多超大的并购了，零售领域更是这样，未来的零售集中度会越来越高。即使今天中国零售渠道的集中度远远不够，中国TOP100零售商占涉零总额比例不到10%，而美国是50%到60%，所以我们的集中度就是不够，效率就是低，这就是为什么线上发展更快的原因。

唯品会副总裁 冯佳路

中国女性更有钱更有权，因此得女性者得天下。首先，由于中国女性的独立，在金钱和家庭购买方面更有决定权；其次，三、四线女性虽然工作饱和度不比一、二线城市女性，但更多地时间让她们更多地了解品牌，激发更多购买兴趣，因此一、二、三、四线女性区别在消费层面的差异基本已经消失。

极享科技创始人 陈育新

微商在过去两年经历了一个过山车的发展，从之前的萌芽到2014年的疯狂再到今年2015年的断崖式下滑，其实都是行业的进化和进步必经之路。但为什么很多人认为微商渐渐不行呢，这是一个心态问题。

实际上，微商的春天还没到来。微商一直倡导的理念是可以卖任何商品，而不局限于韩束化妆品等品类，所以微商的使命绝不止于零售。

顺丰仓储事业群副总裁 涂鸣中

生产流通消费中，有几大诉求是顺丰的创新和开发服务的原点和思考点。比如说能够支持柔性生产、个性化定制，未来的生产一定会用小规模快速、个性化的生产，甚至可以在发起预售，根据预售的订单来做敏捷生产，能够提升供应链的敏捷度。

好邻居总经理 陶冶

便利店不是卖东西的产业，而是卖服务。面对互联网带来的机会，好邻居计划做三件事：导入流量和导入用户、做好服务以及进行交叉销售。好邻居一直在尝试线下门店、网上店铺和微信服务号、App以及后台的云版ERP和O2O营销系统构成的全渠道服务。

1919酒类直供董事长杨陵江

将来的销售一定是扁平化的，一定不是每一级经销商都要去做资金流、信息流和物流、服务流和商品流，会有一些改变，比如信息流（下订单）可能在天猫，物流可能找顺丰，直接到消费者了，不需要再通过一级二级经销商。

微盟创始人孙涛勇

以前的销售是信息不对称的，消费者很难参与到品牌整个商业环节中，但是在移动时代，消费者的身份已经发生了很大的改变，完全可以参与到品牌的设计、制造和传播中来，所以买卖一体将成为一个很自然的方式。虽然人人卖货在未来式很难形成的，但借助社群，达人零售是可以实现的。

海尔日日顺商城CEO邱玉栋

未来电商会有三个颠覆：其一，现在的互联网是分布式、去中心化的，每一个人都是一个商业主体；其二，大规模制造向大规模制定转变；其三，消费模式从产品经济到体验经济的变化。

国家电子商务示范城市专家咨询委组长、清华大学教授柴跃廷

一，今年电子商务高速发展的时代确确实实已经到来了；二，按照目前电商增长的规模和速度简单推算，下一个转折点一定会在2020年左右出；三，网络零售将是电商发展的主流形态，也就是说B2B交易主要的表现形式也将是网络零售，批发这个概念将永远消失。

汇通天下董事长孙剑巍

电商尤其是跨境电商的物流跟传统物流有着很大的区别，因为贸易的碎片化导致了电商物流的碎片化。从过去一批批经过分销方式购买的消费模式转变成一件一件货去购买的模式已经颠覆了这个贸易体系。在这个被颠覆的贸易体系下，跨境物流必须要横向纵向两维度来进行布局。在横向方面，其必须在国内和国外不同物流关键枢纽节点拥有自己的仓库和转运中心、分拣中心。在纵向方面，商户必须管好自己的产品。

车易拍CEO杨雪剑

2010年到2020年将是二手车产业快速发展的10年，其间，二手车交易量会从2010年的400万辆，发展到2020年的2000万辆。而在这个过程中，车况保障、信息透明，提升交易效率三点都将是至关重要的。

老板电器电商CEO蒋凌伟

传统企业尤其是传统制造业想卡位家庭消费升级，不能只改变价格、供应链形式和销售方式，而是应该迎合消费者的需求，通过创造家庭设施、生活环境、使用方式等方面的“轻奢”体验，真正改变家庭生活品质。

大朴网创始人兼CEO王治全

未来所有的商品都应该是智能化的，应与使用者之间建立联系，而目前的商品对人类并不能起到科技代偿作用。消费者并不关心商品是否真的智能化，只关心能否解决其实际需求，并不需要人的过多干预。这在未来也会是一个趋势，并非单体品牌之力所能干预。

亚洲鱼港亚食联董事长陈焕新

目前很多创业者的想法：别人生鲜类食材类产品从产地到一批商、种植商或者厂商会加价20%，一批商到二批商再加价20% ，二批商到农贸市场加价20%，农贸市场到终端零售店或者饭店还会加价50%以上，因此如果创业者把规模做大了可以向上倒推到源头去，把中间这一段利润全部拿过来。虽然现在在疯狂亏损和补贴，但是将来一定会盈利的。

但是，这是完全错误的数据模型，因为很多的食材经销商全链条的毛利率都不超过10%，比如说鸡肉从出厂到饭店毛利率可能只有7%。这样的一个情况下，创业者用这种逻辑来说等规模做大了以后，可以获得50%乃至100%的毛利，这根本不可能，这是商业逻辑的错误。

中国物品编码中心应用推广部主任孔洪亮

对于供应链通常说的资金流、信息流、商流“三流合一”，其中信息流至关重要。信息的流通离不开标识，当订货和发货的时候都有商品信息的传递，如果不采用一个统一的标准，将会造成很多的信息孤岛，无法进行信息的有效传递，因此，给商品一个独一无二的编码，就成为了商品信息流的基础。

经济学家、耶鲁大学管理学院终身教授陈志武

中国经济需要去杠杆，需要减轻债务负担，不断靠投资拉动增长的游戏已经没有办法玩下去了。电子商务公司上市，应该看得更长远。如果希望自己的公司100年以后或者至少是30年以后还能够健康地发展，健康地存在的话，创业者应该到能够区分好坏的资本市场上市。

上海证券交易所首席经济学家胡汝银

消费是一切的出发点和归属点，是生产全部价值所在，消费是整个生产活动的目的所在，也是中国梦的根基。所以如果中国不管消费只管生产，粗制滥造，生产过剩，最终会让生产失去意义。在宏观结构上，过去的“高出口、高投资、低消费”阶段将终结，消费开始超越投资和出口，成为整个社会经济增长的第一驱动力。

商派软件COO李治银

一个企业的客户会以多种渠道与其完成交易，而渠道增加后，企业更需要从用户视角来设计企业的业务和商业流程，并更加注重全渠道用户体验的一致性。即以C2B的模式，以消费者为中心，所有终端的体验必须高度一致，这样才能完整的覆盖自身的用户。

澳佳宝Blackmores中国区总经理张祖军

中国市场不能再停留在海淘的时代，作为国外品牌，要进入中国市场，需要面对中国的消费者，需要直面中国复杂的市场环境。就目前来看，作为国外保健品品牌，进军中国市场需要面对的挑战有以下几点：一是多元化的销售渠道；二是中国消费者对于保健品行业的发展还存在着很多误区；三是法律法规的监管；四是中国消费者需求的多样化。

高捷物流副总经理魏泳涛

海外品牌分为两类，第一类，已经在中国有一个完整销售体系和销售网络的品牌；第二类，对中国市场还处在观望和观察的品牌。这种情况下，跨境电商是未进入中国海外品牌的最佳选择，而在中国有销售体系的海外品牌也必须考虑和尝试。

亿玛高级副总裁秦令今

电商扩大了用户覆盖面，就要求能够你与消费者直接接触，产品营销从以渠道为核心开始向消费者为核心转变，即现在要求“找对人卖对货”。

图说美物创始人兼CEO黄斌

前置交易是当前网络购物模式的根本缺陷（用户没有看到或者没有摸到商品的时候，就要支付）。买来的东西不好的时候，有60%到80%的人选择弃用，这造成了大量的浪费。可以通过门店作为一种体验店来弥补电商的短板，通过电商的有效传播来解决门店信息不对称的问题。

旺店通CEO肖彬

做全渠道之前一定要做一些基础的准备工作。除了线上线下同款外，信息流、商品流、订单、仓储、物流包括会员等环节打通才有意义。

天天果园创始人兼CEO王伟

生鲜如何在保证商品品质上创新？从根本上解决这个问题，一定要改变供应链。

汽车超人CEO邓超

今年上半年有800多家拿到A轮融资的O2O公司已经面临倒闭，其中，汽车后市场是重灾区，前几个月有一些知名度的易洗车倒闭了，昨天上门保养号称最大规模的公司也宣布停止营业了。汽车后市场在中国有8000亿的市场容量，但是对于平台来说最大痛点就是供应链效率非常低。

千米网CEO石正川

电商一点都不复杂，它的本质就是CRM加上成交系统，成交系统又包括了订单的归集，把客户订单收过来，把客户钱收过来，再加上门店系统，这些都是电商系统，所以未来的电商系统应该是这么建的。总结起来一句话：围绕客户，以电商系统为核心，慢慢的从单品走向解决方案。

以上是第十届中国网上零售年会嘉宾发言精选，更多内容，请点击：
【趋势】京东副总裁：现在懒人经济和共享经济盛行，未来属于“赢者通吃”

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阿里巴巴董事局主席 马云

1、我个人坚持认为，商人是社会经济发展中的科学家和艺术家。一个企业家要把自己企业的产品、服务打造成艺术品，无人可以复制，无人可以超越，只有这样才能走得久，才能走得远。

2、中国制造业还会继续下滑。你高兴不高兴，还会下去。中国的虚拟经济日子也不好过。其实中国的制造业下滑，也不等于世界的制造业全都下滑，苹果很好，特斯拉也不错。低端制造业、粗劣制造业必须下滑，如果中国粗制滥造的加工制造业不继续下滑，中国没有机会。

3、中国未来要增长的，不是体量，而是质量。中国必须面对的是，大量的中等收入群体会起来，中国经济未来的机会就在于强大的内需。未来20年到30年，中国必须以消费拉动，而消费拉动一定是企业家、一定是市场在拉动，这是我们所有人的机会。我们今天在座的所有创业者、创新者，想尽一切办法挖掘内需，想尽一切办法从健康、从快乐、从智造上面入手，因为只有这样，我们才能走得更远，才能让中国经济、中国环境、中国老百姓能够走得更好。

4、虚拟经济和实体经济千万不要对立。中国无论是实体经济，还是虚拟经济，都是婴幼儿期。

5、中国创业创新创意热潮已兴起，年轻创业者做的事，我几乎不懂。BAT依旧会继续发展，但是你们是有机会赢的，因为今天的创业环境，今天创业的所有的基础设施，整个融资状态要比十五年以前好很多。

6、未来的数据是一种生产资料，而未来的生产力就是计算能力和在座的所有创业者的创新能力。如果IT时代诞生的是制造，DT时代将会诞生创造，如果IT时代诞生的是知识，那么我想告诉大家，在DT时代人类将会真正产生的是智慧时代。

以上是马云在第三届世界浙商大会、2015云栖大会上的发言，更多内容，请点击：
【大佬】马云：强我变成利他：让员工、客户、合作伙伴比自己更强 
【大佬】马云：未来数据将成为最核心的资源,中国经济的巨大潜力在于内需

京东创始人 董事局主席刘强东

1、当一家公司发展壮大以后，你命运跟这个行业的命运息息相关。如果整个中国零售行业出了问题，对电商从业者也不是好事，真正出现了那么一天会是非常可怕的局面——没有消费者。

2、我们一个互联网+金融产品，光单一“金融宝贝”就达到几百亿，我相信明年过千亿应该是很轻松的。

3、我们做了京东到家，我们最近每天订单稳定在七千万以上，我们到今年开到20个城市。

4、今年九月份我们十万个村庄消费额突破四个亿，给村代理带来很好收入。我一直说今天中国食品安全99%的原因不是农民造成的，是我们消费者造成的，我们太图便宜。

5、中国电商未来的出路，包括中国经济未来的出路唯有走品质化、品牌化的道路，要把质量放在第一位。过去30年，全世界50%以上的产品来自中国，但在中国能叫出名字的牌子少之又少。

以上是刘强东在2015中国（北京）电子商务大会、2015中国（四川）电子商务发展峰会上的发言，
更多内容，请点击：
【大佬】刘强东谈京东的互联网+策略：O2O，互联网金融，农村电商，跨境电商 
【大佬】电商大佬齐聚绵阳 刘强东、陈欧、孙为民说了些啥？

海尔董事局主席兼CEO张瑞敏

1、“黄金圈法则”是企业在互联网工业时代可供参考的思想依据和思维模式。这个法则分三个逻辑圈层，分别是“why（为什么）”、“how（怎么做）”、“what（是什么）”。这三者之间永远是以“为什么”为主旨。“为什么"一定颠覆传统：对商业模式的垫付，对大规模制造的颠覆，对消费模式的颠覆。

2、自创业，就是你自己在市场上发现了机会，你就可以去创业。“自组织”，你发现了这个难题，你要创业，你可以在全球形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，我们叫做“按单聚散”，所谓“单”就是这个目标，按照这个目标来聚散，如果你符合要求你就聚进来，不符合要求你就要散掉。“自驱动”，怎么驱动？现在企业没有人来管你了，谁来管你？用户。

3、离开跑步机进入互联网很可能也失败，因为你很难适应互联网这一套，但是如果你不离开跑步机必死无疑，为什么？因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场，所谓单边市场，我就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没了，这就叫单边市场。双边市场，参与交互的很多方面，我甚至硬件可能是免费，但是我也可以得到收入，为什么？就是互联网大家通俗说的那一句，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是多边市场。

以上为张瑞敏在首届世界互联网工业大会上的演讲，更多内容，请点击：
【大佬】张瑞敏：传统企业如果不从跑步机上下来，必死无疑

微创董事长唐骏

1、今天挂牌的三千多家上市企业当中，有多少家大家是关注的。确实有些明星企业，但是明星企业市盈率喊什么80倍、100倍，凭什么值一百倍呢？凭什么一个初创型的企业就能获得那么高的市盈率，你看一下微软、看一下苹果，看一下国外正常的企业有那么高的市盈率吗？你玩的是什么？你玩的是投机。

2、这么多企业都进入了资本市场以后我发现从投资者的角度也好、上市者的角度也好都是不公平的，所有人对新三板已经不知道如何去玩了，好的企业在新三板里已经是一个泡沫企业，泡沫不能再泡沫了，而剩下的都是默默无闻的沉默型的企业，所以我们说新三板本来的初衷是非常好的东西，变成了今天这个格局。

3、我们一定会通过把新三板做的更加扎实，真正意义上成为中国资本市场走向市场化的一个最重要的这么一个平台，所以我觉得新三板真的很好，但是现在的玩法真的不行，因为太土了。

以上是唐骏在第12届中国国际金融论坛上的发言，更多内容，请点击：
【大佬】唐骏：新三板真的很好，但是现在的玩法真的不行，因为太土了

以上是马云、刘强东、唐骏、张瑞敏在浙商大会、云栖大会、中国（北京）电子商务大会、世界工业大会等会议上的精彩发言。

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