对于商业弄潮的企业家们来说，这些问题一定或多或少浮现心头。如今，“商业模式创新”变得前所未有地引人关注，热点和竞争都来得格外地快。云计算、大数据、众筹、P2P、VR、AI......但倘若一味盲目追赶风口，便好似夸父逐日，劳而无功。怎么办？

英国维珍（Virgin）集团的掌门人、传奇色彩的亿万富翁理查德.布兰森最近的一本书，书名很有趣，充满了他的“嬉皮士企业家”风格——Screw Business as Usual，直译为“去他的商业模式”。不过别误会，传奇大佬并不是叫你视商业模式为粪土，而是引你去看到他经营半生、成就传奇商界帝国的奥秘—怎样设计和经营成功的商业模式？答案是：推动社会进步。

也许这本书的中文书名更能帮助我们理解这位特立独行的企业家言行背后，多年坚持的理念——《当行善统治商业》。布兰森认为，当商人将利益回馈给社会的同时，当企业在履行“企业社会责任”的同时，也能够赢得巨大利润；并且，只有当企业本着“对社会负责”的理念，为实现人们的切实需求、为缔造普罗大众的幸福、为地球的可持续发展而设计的经营模式，才是真实的、有力的，从而能够带来持续利润的商机。

我们亦可这样总结布兰森的理念：不能视利润为王道，利润应是企业“做正确之事（do it right）”的伴随所得。“做正确之事”意味着其经营内容和模式，都立足于社会进步的需要。谈理念也许还不够真切。布兰森在书里讲述了其经商生涯中遇见和实践过的许多例子。这些例子很好地阐释了优秀的商业模式创新，是如何实现商业利润和社会价值的双赢的。

案例1：面向贫困人群需求的过期专利药再研发

共享医疗（One World Health）公司的生意立足于其创始人发现的一个现实——由于新药的研发投资巨大，所以救治贫困地区人群疾病的药物，没什么人愿意投入力量去研发。

该公司将目光放在专利期过期的药物上，经过鉴定之后，他们会对可用的过期专利药做进一步研发。研发成功之后，在全球以接近成本价出售。这一创新的商业模式，一方面使得新药的价格大大降低，打开了欠发达国家的贫困人群市场；一方面也使得研发新药所需的投资降低为过去的0.1%。共享医疗公司获得了商业利润的同时，也帮助贫困人群改善健康。

案例2：丰富产业链，注资当地民生产业

英国著名个人护理用品企业美体小铺（The Body Shop），通过其公司的产业链创造农业工作机会。

在加纳，美体小铺联合当地种植可可树的农民开办合作社，并成立农民自己的巧克力公司，帮助他们直接和英国巧克力产业接轨。该公司创建的平价巧克力公司在全球迅速扩张，为美体小铺的投资带来了利润。于此同时，此举造福了当地农民、坚固了产业链，并创造更多就业，成为商业收益和社会价值并举的范例。

案例3：帮助无家可归的人，更是打造营销网

大量无家可归的人需要一份合法收入，却不得不无所事事地在街头流连。《大报刊》的创始人看到了他们的需求，创办了街头报纸，让无家可归的人来合法售卖。报纸由专业记者编辑，摊贩以1英镑购买《大报刊》，以2英镑售卖给顾客。仅仅1英镑的差值却价值非凡。如今，《大报刊》不仅实现了它的创办初衷——给无家可归的人们一份合法收入，更实现了商业价值——仅在英国，每周阅读这份报纸的人超过了67万。

案例4：把不利现状变成有利商机

我们也许习惯了日常生活设施由电驱动，然而全球范围内，仍然有100万个孩子每天只能用昏暗的煤油照明，他们的电力条件不足，而且煤油价格便宜。但是，煤油照明损害人的身体健康，对环境也有害。总部位于悉尼的光脚丫百货看到了这些需求，他们生产太阳能产品，并把这些产品销往非洲、亚太地区和拉丁美洲。太阳能更加高效、安全，价格也相当低廉，这些产品在贫困的、无法使用电能的地区广受欢迎。光脚丫百货把“不能使用电能”转化为了商机，同时也帮助贫困地区解决能源缺乏问题。

案例5：抓住真正的需求痛点

肯尼亚的内罗毕，30年来政府没有兴建任何卫生设施。当伊克泰特公司的创始人库尔亚试图与政府合作兴建厕所，提升贫民窟民众生活水平，当地政府回应说他们的需求是“帮助他们免费修建公共厕所”。库尔亚经过判断后拒绝了。

事实上，库尔亚的确建造了公共厕所，不过这些厕所是收费的，同时库尔亚授予当地居民专营权。库尔亚看到了真正的需求——公共卫生，以及背后的就业需求和民众尊严。在共同努力下，卫生设施干净、优雅并有专员管理。库尔亚的创新获得了商业回报，也造福了当地。

案例6：顺应新形势的转型创举

界面公司是一家生产地毯数十年的公司，一直在竞争激烈的市场上生存得很好。然而近几年，其销售却收到了环保问题的冲击——消费者提出很多实际问题：地毯成分包含什么？有几种添加剂？会加重过敏吗？是否会损害孩子健康？这些问题影响了人们对品牌的接纳，如果回避，销售额就会成为替罪羊。

界面公司的负责人雷直面这些问题，改革了商业模式。界面公司转型了，不再销售阔幅地毯，而是推动“绿色租赁”计划，为顾客提供租赁服务。如果租赁的毛毯坏了，界面公司免费更换；一旦租赁到期，他们会重新收回毛毯并再利用，从而节约大量原材料。

尽管改变了经营方式，界面公司盈利反而更多——因为公司在减少浪费的同时，用于原材料的成本也大大降低，最关键的是顾客更喜欢租赁的方式，这一创新也体现了企业社会责任、提升了品牌价值。

案例7：为当地提供就业的同时占取商业先机

联合利华的沙克蒂项目实践于印度乡村，这个计划在帮助当地妇女开创自己事业的同时，建立并推广了其网络直销系统，目前这一系统帮助联合利华每年在印度招揽近百万名顾客。

联合利华为当地妇女提供免费培训和小额贷款，这些妇女将产品直接推销给当地顾客，参与项目的人们可以得到10%的差额，大约每个月700到1000卢布。不要小看这些钱，这可是一个典型家庭主妇月收入的2倍。联合利华的直销网络系统提升了当地妇女的收入水平，同时也壮大了自己，联合利华在印度乡村的市场占有率增长了40%。

案例8：谁说企业履行社会责任只是单方面付出？

菲利普监狱是墨尔本一间普通的少年劳教所，然而维珍公司参与投资的一个特殊项目却让它变得非凡。这个项目便是组织服刑的年轻人学习工商管理课程。很快，这些监狱中的年轻人开办了一家名为Doin’ Time的公司，公司主业是生产T恤，所得利润全部用于慈善事业，许多年轻人出狱后也能继续在这家公司工作。

维珍公司通过这项合作实现了系统化的良好效果：微观上帮助了犯过错的年轻人，让他们走上积极之路；宏观上帮助社会降低了犯罪率——以解决刑满释放人员的再就业难题的方式；商业上，维珍也与Doin’Time公司合作，让他们在监狱里参与制造维珍产业链的产品。维珍的创意模式创造了各个层面上的多赢。

类似的案例在《行善统治商业》中还有很多，因为理查德.布兰森的商业实践涉及到几乎每一个行业，所以这些案例也来自他在各个行业的目睹和实践总结。你会发现，这位“嬉皮士”、“冒险家”把大量的目光放在发展中国家、放在不富裕的人群、放在普通人需要获得帮助的痛点上。他从满足这些痛点为出发，让他的经营内容致力于对普通人“有好处”的事情上。

就好像是填补人们对生活不满意之处的那块七巧板，优秀的商业模式不仅赢得钞票，也赢得人们的价值认同。由此可见，潜下心来研究民生痛点，才是事业之基、财富之源。理查德.布兰森的理念，值得每一位中国企业家深思，尤其在这个中国企业需要全球化、走出去、在新兴市场（往往是发展中国家）寻求创新的新时代。

（文章来源：正和岛）

北京三里屯又火了！这次不是优衣库，而是一碗35元的隆小宝米粉，其走红原因似有几分网红的影子。它靠门店颜值，被北美知名建筑杂志AZURE评为“全球前十的最美门店设计”，前不久又在美国纽约领了个HospitalityDesign所颁的“休闲餐厅组冠军”。

如此高逼格包装下的米粉，漂亮得不像实力派。从2016年3月正式营业至今，三个月过去，隆小宝三里屯店依旧门庭若市，55个座位每日接纳上千人，月营业额超100万。

在高颜值与高实力的米粉店背后，是深藏功与名的隆小宝米粉创始人肖智丹，一个外表憨厚的28岁“老练”小伙儿。

他说，这一路上，也存在让人讨厌的曲折。

15岁负债100多万

肖智丹是土生土长的湖南邵阳人，父母从80年代末期就经营着一个60平方的早餐店，每日营收大约有2500元。在那个人均月薪只有几百元的年代，肖智丹的生活堪比富二代。

从1997年开始，早餐店的生意每况愈下。2002年，父母加盟当时正如火如荼的小肥羊火锅店，却不料受非典大环境影响，负债100多万，成为压死骆驼的最后一根稻草。

繁华落尽不过如此。当时父母外出避风头，肖智丹只有靠哥哥接济学费和生活费，不仅每天遭受周围人的冷嘲热讽，还要面对那群上门讨债的彪悍之人。

“等我毕业赚了钱，我来还……这是唯一的收入了，这个店(早餐店)要关了，你们的钱就永远还不上了。”面对债主，15岁的肖智丹不得不假装坚强，只有他自己知道，晚上回到家，害怕得不敢开灯，门外“咚咚咚”的敲门声，每一下都烙在了他内心深处。

时间永远在分岔，通向无数的将来。

正是在花开的年纪，肖智丹承受了太多本不该承受的责任。所以即便两年后，父亲成功承包工程项目，家境恢复如初，肖智丹也不贪图享受，他明白世上从没有一劳永逸之事。

2009年大三暑假，肖智丹尝试第一次创业，要做不同于市面上参差不齐的正宗红薯粉，他苦口婆心说服家里，才抵押掉一套门面贷款了20万。然而结局却惨不忍睹，不掺假、不掺杂质的正宗红薯粉高出市面价格一倍，不仅铺渠道要卑躬屈膝，而且消费者根本不愿意买单。最终，那年夏天的酷暑烈日下，遗留的只有肖智丹走进一家又一家店铺的背影，以及那堆蒙上灰层的红薯粉。

20万贷款期限晃眼而至，肖智丹不敢和家里说钱赔光了，只得一边拆了东墙补西墙，借过桥资金顶一顶，一边硬着头皮再赌一把。那几年，随着金银花从药用价值延伸到商业价值，牙膏、饮料等商品统统掺入金银花，打出降火功效，金银花的收购价格也一路水涨船高。

肖智丹以三年20%的回报率从几个朋友手里借了25万元，在当时种植金银花的热门地带邵阳隆回县，大量收购金银花种苗，运输到土质条件相对适宜、却无人种植金银花的岳阳平江县种植。2013年，肖智丹的整个基地被一个更大的金银花基地收购，成功收获人生的第一笔财富500万。

第一次开餐厅，伤痕累累

种植金银花，赚得人生第一桶金，更像是机缘巧合下的野蛮捞金。

肖智丹更希望能找到一个循序渐进、日日进钱的行当，在一番筛选之后，他选择了公认为门槛较低的餐饮行业。

“在邵阳这种小城市，随便花点心思，都能赚钱。”2013年9月，肖智丹带着这样的想法，与4个朋友一起合资在邵阳本地开了一家400平米、装修小资的“M餐厅”，主营湘菜。

凭着曾经在大学时期学的市场营销手段，比如在当地交通电台晚高峰时段投放广告，迅速打响名声;比如发放折扣券、抵用券等方式，让顾客回流。那时食客络绎不绝，每天的营业额可以达到一万元，月利润大约7万左右。但随着经营时间越来越长，肖智丹的软肋凸显出来，他虽懂得各类营销技巧，却是个经营的门外汉。

首先，选址不当。

M餐厅位于住宅区的公园旁边，靠进停车场，出入车子容易形成拥堵。其次，餐厅面积太大、租赁费用不菲，生意稍冷就成本支撑不足。再次，管理不善。肖智丹不懂如何管理员工，店里屡屡出现店员偷菜、采购人员贪污、原材料以次充好等情况。同时，他还不知道如何管理整个供应产业链，如何筛选适合自己餐厅经营的方式，常被所谓的“专家大佬”忽悠……

前期营销所带来的流量留不住，又没有新流量引入，M餐厅的经营状况日渐走衰，到后来每日营业额只能做到3000元，不得不关门歇业。

隆小宝米粉的经营哲学

M餐厅是隆小宝的垫脚石，事实上在M餐厅还未关闭之前，肖智丹就已经在构思隆小宝了，而相较于开M餐厅时的自大，肖智丹只有自卑和谨小慎微。

如今三里屯店所呈现出来的持续火爆，在常人看来，就是店面设计的高逼格、单款产品的匠心、营销技巧的成熟三者相互作用而产生的。然而，肖智丹自己知道，远远没有那么简单，他将这个过程归结于“三步走”：测试—半成品—成品。

测试：产品研发

2014年8月，在湖南广电旁边，肖智丹开了一家50平米的隆小宝测试店，主要目的是实现产品测试。

肖智丹走访邵阳最出名的四家米粉店后，总结出做好一碗米粉的必要因素：

汤底必须用骨头慢火熬;油必须采用纯正的菜籽油，而不能使用调和油;牛肉要使用前腱子肉……

测试店在基本的必要条件之上，还一步步实现了个性化调试。比如，邵阳米粉通过隔夜发酵，会有酸味，而在外地人看来是坏的、不新鲜的标识，于是隆小宝将米压条，待抽干一半水后就放到保温箱里，不隔夜发酵，去掉酸味的同时保留丝滑感。再比如红油，邵阳本地红油口味很重，隆小宝就推几种不同口味的米粉供顾客选择。

当时，米粉的测试价只有15元，而每日营业额可以做到1500元以上，无疑证明了产品测试的成功。

半成品到成品：商业模式的探索

2015年3月，隆小宝的产品测试店关闭，开始进入第二阶段的筹备。7月5日，53平米、斥巨资打造的长沙万达店开业，半个月实现收支平衡，每月营业额接近20万。

半成品店，完全不同于市井旮旯的测试店。它是肖智丹吸取M餐厅教训下的产物，是成品店的一个缩影。

首先，门店位置在全长沙人民都知道的万达金街，面向的都是高消费人群。

其次，整体品牌塑造。耗百万聘请知名设计师团队“芝作室”设计门店，整个设计围绕“米粉”丝滑的特征，以悬挂钢丝的“晾面架”为主，木质的储物盒子镶嵌在复古斑驳的铁架里，柔和的灯光照下来，让人流连忘返。另外，再聘请曾给锤子科技做平面设计的NodYoung做VI设计。

最后，根据成本将米粉单价定为35元，虽远高于市井里的米粉价格，却是万达商圈里最便宜的餐饮。

长沙万达店的成功，让全国人民看到了隆小宝，也肯定了肖智丹的经营哲学：消费是可以被引导的，成功的公司不会被价格上涨所打败，反而会抓住消费升级这一需求，从中获益。肖智丹将米粉单品定价为35元，让隆小宝有足够的空间去使用最好的原材料，选更好的店址，做顶级的店面设计，给员工更高的薪水，提供一流的服务，顾客能有更好的消费体验……这是一个良性循环的过程，链条里面的每一个人都是受益者。

“老练”小伙儿的营销“包袱”

除去隆小宝的产品、店面设计和经营理念，最被业界津津乐道的当属隆小宝的营销，而这无疑也是隆小宝一炮而红的秘密武器。营销就像设计，讲究整体性和系统性，不能东拼西凑;也如相声，在上台之前就得备好“包袱”，虽不能断定每一个“包袱”都能让你爆笑，但可以肯定的是，在备好的“包袱”里，一定有一个会击中你的笑点。

隆小宝从最开始构思时，肖智丹就在不断地准备营销“包袱”：

1、反差感。隆小宝的装修设计与传统米粉店的刻板印象形成强烈对比，隆小宝进入北京的宣传口号是“北京最有逼格的米粉店”，其中“北京最有逼格”与“米粉”的刻板印象也具有反差。

2、定价35元。超乎正常逻辑的价格，会引起消费者兴趣，比如小米手机的高配置却只要1999元，而隆小宝定价35元，就会引发“凭什么卖这么贵”的讨论。

3、匠人精神。隆小宝高薪聘请邵阳当地做了一辈子米粉的老师傅到三里屯亲自操刀，主要食材也从湖南空运到北京。

4、蹭流量。隆小宝巨资聘请芝作室、NodYoung做设计，而芝作室和NodYoung本就是圈内牛人，他们的设计能直接产生流量和宣传效果。

5、选址地段。

米粉店一般都在市井街头，而隆小宝却将店面开在万达、三里屯这些高消费地段。总归来说，“矛盾是推动事物发展的动力”，肖智丹的营销核心就是不断制造冲突。但营销也不易过猛过盛，否则会如泡沫般爆掉。据了解，隆小宝早已吸引沈梦辰、张静初、尤勇等大量明星来消费，和《火星情报局》也有合作，但肖智丹如今却控制着这个“包袱”。“哗众取宠是我们走的捷径，我们不能总是沉浸在‘逼格’里面，我们如何把这个捷径变成常态化的东西，如何将这些冲着噱头而来的流量留住，如何将逼格做透，是我们团队以后更加关注的问题。”

尾声：

前前后后一年多的摸索，两家店的测试，再加上系统、成熟的营销策略，才造就了最后的成品——北京三里屯店的火爆。据了解，隆小宝已经拿到了1000万人民币的天使轮融资，估值达一亿，目前正在筹备纽约曼哈顿店。在这个日新月异、风云变幻的时代，“昙花一现”的多，“万古长青”的少。有太多人只想靠着泡沫爆掉之前捞一笔，我不否定投机倒把者，但我更欣赏一步一脚印的实干家。

12月29日，2015年度中国商业模式高峰论坛在北京举行，论坛围绕“创新，汇聚商业变革力”的主题，探讨了万众创新的时代，不断催生的新商业物种、新商业模式。

以下是部分嘉宾言论：

如家酒店集团CEO 孙坚

更重要的能做到用互联网+产业升级，本质其实还是一样，守正出新，不断寻求你的本质、顾客的需求。本质一定需要有一定的工具、产品或服务去捕捉，去把它建立、凝聚。凝聚过程中如何创新和升级，利用互联网+这个平台，把价值通过社会资源整合，通过共享经济新的商业模式得以实现。

乐视网内容高级副总裁兼总编辑 李黎

说起颠覆，改变人的行为习惯可能是颠覆的一种行为。未来，互联网连接可以改变组织，未来包括社群生态种种其实主要靠连接，这种连接从内容角度来理解，就是通过内容连接所有硬件，内容作为软性的连接点发挥更大的作用。无论是颠覆、创新、还是互联网，一切都应服务于生活。

1919酒类直供CEO 杨陵江

互联网是一个订单入口而非商业模式，很多互联网在烧钱但总有结束的一天，好的商业模式一定要符合生产力发展规律即效率提高成本下降。

FIIL耳机CEO 彭锦洲

我们要顺应这个时代，用互联网的方法做传播，跟消费者做沟通，此外更要适应这个时代供给侧的改革，消费升级。

赶上消费升级这个时期，大家更注重产品的品质，注重设计，在这种宏大的背景下，中国有这么庞大的中产阶层的崛起，导致我们有可能在中国消费品领域里杀出来一张品牌，这个品牌过去我们看到，在很多领域已经发生这样的故事，中国的制造走向全球，中国的品牌走向全球。

浙商实业集团董事长 俞凌雄

所谓“颠覆与创新”，首先是选行业的问题，能成大事者一定要踏上时代的节拍；其次，资源放到不同的行业，投资回报率是完全不一样的，明白这两点，“产业颠覆与创新”才有落脚点和发展基础。未来一定是属于传统产业里懂金融和互联网的人，而不是懂互联网或金融却不懂传统产业的人。

未来，无论是传统产业还是新兴产业，真正的创新一定是从企业根本和骨子里入手的，敢从骨子里创新的人就是时代英雄。企业唯有在关键问题上下“狠手”，才能找到出路，赢得生机，而商业模式就是关键。

喜马拉雅FM CEO 余建军

移动互联时代有这样一个机会，我们的眼睛已经被利用过度了，但耳朵空着没人照顾它。移动互联时代需要伴随性媒体，一边做事情的时候一边不会受影响，获取信息，这可以填补很多移动互联的场景。

《21世纪商业评论》发行人 吴伯凡

创业的时候一定不要认定眼下的现实是不变的，真正的创新应该是方向不变，方法要不断改变。这个方法就是技术，方向就是客户的需求，需求一直在那，我们有没有能力去发现这种需求，识别这种需求。在众多看似真实的需求里找到唯一的，真正达到痛点的需求是一个非常重要的技能。

以上是2015年度中国商业模式高峰论坛上部分嘉宾的言论。文章内容由活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/16282.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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