思想应该是一脉相承的。管理就是三要素：管理主体，管理客体、管理方法（手段或者是工具）。管理的主体就是管理系统，包括决策，执行，监督等等；管理的客体就是管理对象，包括人财物，主要被管理者；管理的方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。

有的人问我说为什么我干了那么多管理，对管理还管得比较可以。主要是因为我当了很多年的被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以这个管理的三要素，直到今天都非常重要。

很多已经生产出来入库的冰箱检查之后找出来70多台不合格的，贴上条，什么缺陷，谁干的由谁来砸毁它。为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是改变一种观念。观念的改变并没有改变事实本身，但是改变了你对于事实的看法。

一天24小时，不管什么观念都不会改变这个事实。但是如果你说时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以我们通过砸冰箱之后，一下把大家对于全面质量管理的认识就提高起来了，每个人必须把工作做到位。

管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效率为目标，以达到产生最大的财富。但是最后被自己束缚住了，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督，监工和工人形成博弈，但这一方法又制约了高效率的实现。

对于企业来讲，想做到长久很难。80年代有一本风靡全世界的书《追求卓越》，在书中列了43个最优秀企业的例子，5年之后再去调查，只剩下三分之一，三分之二都不行了。英国管理史家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。

百年经典还适用吗？

企业一定是从有边界变为无边界。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果你这个企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，你把边界就要缩小。如果内部费用小于外部的交易成本，就扩大生产，竞争力就扩大。但是这个问题在哪里？问题是有了互联网这个定律就是有问题。

互联网时代企业是无边界，我可以整合这些资源。所以海尔有一句话，世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部，为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。

我们自己的一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有的企业所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍，但是时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？这个真的是不可能。所以唯有不断追寻时代的脚步。

海尔原来之所以比同行业的企业做得能大一点，快一点，重要的就是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，这次对于我们起了很大的颠覆。原来你叫我做什么你一定要做到。但现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到你自己走的道路，很多人就茫然了。这是遇到的第一个从观念上、思想上非常难的地方。

湖畔大学两期同学首次一起上课

企业再造是以用户为中心，不是以企业为中心。放到国际大视角来看，从产品管理的角度一共有两次引领。

第一次是福特汽车，福特汽车就是以流水线达到了一个普通家庭都可以买得起的。不管你怎么做，必须表现在从消费者角度来讲，觉得确实是革命性。

第二次就是丰田，丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠，而且可以得到体验上的好处。这两次都是从消费者角度。现在也是一样，老百姓不管你产品怎么管理。

我认为第三次就是硬件你能不能不要钱，你靠聚上来的用户和其他的资源获得了生态思路，那就行。不管你其他的什么办法，谁能做到，谁就领先。海尔做到海尔就领先，海尔做不到就被淘汰。

产品分三类件，物理件、智能件、连接件。所有的公司都聚焦在智能件，我怎么可以搞得智能更好，没有人想这个产品第一变成网器，第二要跟用户连接起来，这个连接就是可以和用户交互。

所以说这就是物联网始终叫好不叫座的原因。现在海尔思考的是我能不能变成用户的一个群？需要把用户聚到这个平台上来。我怎么让用户跟我连接起来，互联工厂也是用户跟我们连接，我们现在做的就是社群，一个一个社群，一个一个社区，把用户真正连接到一起。而且这个现在初见成效，这个再来倒逼智能件的提高。你如果周围没有用户群，我认为什么都不是。

企业的自我颠覆

其实每一次自我颠覆，都是比较困难，特别是企业这么大，你既要考虑不要出现太大的问题，但是又要加快进度。实际上我们每个周六开会就起到统一思想的问题。不是大家喊口号表示统一，而是更多是要大家明白，如果不这么走，我们没路可走，所谓的调频就是到一个频道上来。

第二，先有一些样板，这个样板起到一种引领作用。这么做可以，其他人可以跟进。这些是样板，其他人离样板多远？每次通过这种办法逐渐、逐渐从由点到线，由线到面把它做起来。

我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是现在到海尔来之后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标。有限游戏参与者是在界限内游戏，无限的游戏参与者是和界限游戏。所以GEA现在我们合到一起就是一条，你能不能和界限游戏。而你原来百年基本上在界限内游戏。那你现在就是要创新，就是要改变。

我们的探索就是，把企业真正变成一个自组织：我们前一些年把一万多名中间管理层去掉，要么你就创业，要么你就离开。所以这个把企业原来的金字塔式一下子变成平台，这个平台上面只欢迎创业。

互联网带来的就是零距离，零距离就是信息不对称，原来信息不对称的主动权原来在企业手里，现在到了用户手里。

现在互联网，打广告有什么用呢？因为你的命运掌握在用户手上，用户说你行你就行，用户的手指决定你的生存，这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段怎么来应用呢？已经找不到这个界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边是交钱，一边是交货，就是钱和物的交换，就是一个交易，只是单边的。但是现在一定是双边或者是多边市场。

作者：张瑞敏；文章来源：湖畔大学微博账号

阿里巴巴董事局主席 马云

1、我个人坚持认为，商人是社会经济发展中的科学家和艺术家。一个企业家要把自己企业的产品、服务打造成艺术品，无人可以复制，无人可以超越，只有这样才能走得久，才能走得远。

2、中国制造业还会继续下滑。你高兴不高兴，还会下去。中国的虚拟经济日子也不好过。其实中国的制造业下滑，也不等于世界的制造业全都下滑，苹果很好，特斯拉也不错。低端制造业、粗劣制造业必须下滑，如果中国粗制滥造的加工制造业不继续下滑，中国没有机会。

3、中国未来要增长的，不是体量，而是质量。中国必须面对的是，大量的中等收入群体会起来，中国经济未来的机会就在于强大的内需。未来20年到30年，中国必须以消费拉动，而消费拉动一定是企业家、一定是市场在拉动，这是我们所有人的机会。我们今天在座的所有创业者、创新者，想尽一切办法挖掘内需，想尽一切办法从健康、从快乐、从智造上面入手，因为只有这样，我们才能走得更远，才能让中国经济、中国环境、中国老百姓能够走得更好。

4、虚拟经济和实体经济千万不要对立。中国无论是实体经济，还是虚拟经济，都是婴幼儿期。

5、中国创业创新创意热潮已兴起，年轻创业者做的事，我几乎不懂。BAT依旧会继续发展，但是你们是有机会赢的，因为今天的创业环境，今天创业的所有的基础设施，整个融资状态要比十五年以前好很多。

6、未来的数据是一种生产资料，而未来的生产力就是计算能力和在座的所有创业者的创新能力。如果IT时代诞生的是制造，DT时代将会诞生创造，如果IT时代诞生的是知识，那么我想告诉大家，在DT时代人类将会真正产生的是智慧时代。

以上是马云在第三届世界浙商大会、2015云栖大会上的发言，更多内容，请点击：
【大佬】马云：强我变成利他：让员工、客户、合作伙伴比自己更强 
【大佬】马云：未来数据将成为最核心的资源,中国经济的巨大潜力在于内需

京东创始人 董事局主席刘强东

1、当一家公司发展壮大以后，你命运跟这个行业的命运息息相关。如果整个中国零售行业出了问题，对电商从业者也不是好事，真正出现了那么一天会是非常可怕的局面——没有消费者。

2、我们一个互联网+金融产品，光单一“金融宝贝”就达到几百亿，我相信明年过千亿应该是很轻松的。

3、我们做了京东到家，我们最近每天订单稳定在七千万以上，我们到今年开到20个城市。

4、今年九月份我们十万个村庄消费额突破四个亿，给村代理带来很好收入。我一直说今天中国食品安全99%的原因不是农民造成的，是我们消费者造成的，我们太图便宜。

5、中国电商未来的出路，包括中国经济未来的出路唯有走品质化、品牌化的道路，要把质量放在第一位。过去30年，全世界50%以上的产品来自中国，但在中国能叫出名字的牌子少之又少。

以上是刘强东在2015中国（北京）电子商务大会、2015中国（四川）电子商务发展峰会上的发言，
更多内容，请点击：
【大佬】刘强东谈京东的互联网+策略：O2O，互联网金融，农村电商，跨境电商 
【大佬】电商大佬齐聚绵阳 刘强东、陈欧、孙为民说了些啥？

海尔董事局主席兼CEO张瑞敏

1、“黄金圈法则”是企业在互联网工业时代可供参考的思想依据和思维模式。这个法则分三个逻辑圈层，分别是“why（为什么）”、“how（怎么做）”、“what（是什么）”。这三者之间永远是以“为什么”为主旨。“为什么"一定颠覆传统：对商业模式的垫付，对大规模制造的颠覆，对消费模式的颠覆。

2、自创业，就是你自己在市场上发现了机会，你就可以去创业。“自组织”，你发现了这个难题，你要创业，你可以在全球形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，我们叫做“按单聚散”，所谓“单”就是这个目标，按照这个目标来聚散，如果你符合要求你就聚进来，不符合要求你就要散掉。“自驱动”，怎么驱动？现在企业没有人来管你了，谁来管你？用户。

3、离开跑步机进入互联网很可能也失败，因为你很难适应互联网这一套，但是如果你不离开跑步机必死无疑，为什么？因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场，所谓单边市场，我就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没了，这就叫单边市场。双边市场，参与交互的很多方面，我甚至硬件可能是免费，但是我也可以得到收入，为什么？就是互联网大家通俗说的那一句，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是多边市场。

以上为张瑞敏在首届世界互联网工业大会上的演讲，更多内容，请点击：
【大佬】张瑞敏：传统企业如果不从跑步机上下来，必死无疑

微创董事长唐骏

1、今天挂牌的三千多家上市企业当中，有多少家大家是关注的。确实有些明星企业，但是明星企业市盈率喊什么80倍、100倍，凭什么值一百倍呢？凭什么一个初创型的企业就能获得那么高的市盈率，你看一下微软、看一下苹果，看一下国外正常的企业有那么高的市盈率吗？你玩的是什么？你玩的是投机。

2、这么多企业都进入了资本市场以后我发现从投资者的角度也好、上市者的角度也好都是不公平的，所有人对新三板已经不知道如何去玩了，好的企业在新三板里已经是一个泡沫企业，泡沫不能再泡沫了，而剩下的都是默默无闻的沉默型的企业，所以我们说新三板本来的初衷是非常好的东西，变成了今天这个格局。

3、我们一定会通过把新三板做的更加扎实，真正意义上成为中国资本市场走向市场化的一个最重要的这么一个平台，所以我觉得新三板真的很好，但是现在的玩法真的不行，因为太土了。

以上是唐骏在第12届中国国际金融论坛上的发言，更多内容，请点击：
【大佬】唐骏：新三板真的很好，但是现在的玩法真的不行，因为太土了

以上是马云、刘强东、唐骏、张瑞敏在浙商大会、云栖大会、中国（北京）电子商务大会、世界工业大会等会议上的精彩发言。

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黄金法则：从“为什么”，“怎么做”，到“是什么”，这三者之间永远是以“为什么”为主旨。

我们在转型过程当中所有的思想依据或者思维模式是什么？是黄金圈法则。黄金圈法则是谁提出的？是美国的营销顾问西蒙·斯涅克提出来的，而且我们在转型整个过程当中以这个作为我们的一个思维模式，我觉得起了非常重要的作用。

黄金圈法则给我们的启示有三点：

第一，是自内而外的思维，而不是自外而内的思维。也就是说你不论考虑什么问题，都要从“为什么”切入，而不是从“是什么”切入，为什么这么做呢？从“为什么”切入，你一定是挑战现状、挑战自我、战胜自我，如果是从“是什么”切入，你一定是满足现状，不可能去转型。

第二个启示，这三个同心圆是一个逻辑关系，也就是说如果我从“为什么”找到了新的目标之后，我一定要去研究怎么做。怎么做是“为什么”目标落地的路径，也就是说，我有了一个方向，必须有路径。

第三个“是什么”。“是什么”就是按照新的目标、新的路径最后完成的结果。“是什么？”是第三步，“为什么”作为主旨，这个闭环优化。

你看这三个圈从“为什么”，“怎么做”，到“是什么”，这三者之间永远是以“为什么”为主旨。我提出新的目标一定要形成一个体系实现它。

另外还有一点是什么？所以这个书已经在中国出版了，《从为什么开始》，也就是说你要永远挑战自我，挑战现状，而且书里头举了一个例子，说乔布斯利用了黄金圈法则，因此使得ipad红遍全球，但是我觉得乔布斯从为什么开始，其中有一句名言值得我们思考，就是他所说的“活着就是为了改变世界”，其实这是非常非常高的一个目标和境界，我们很难做到。既然活着是为了改变世界，你每天就要改变自己，这个其实非常困难，所以我想说的就是，因为整个用互联网改造工业，这个探索到现在为止没有一个现成的模式可以去借鉴，我到过美国，到了欧洲，拜访了很多企业，很多顶尖的管理学者，我们可不可以找到一个学习者？模仿者？真的没有。

“为什么"一定颠覆传统：对商业模式的垫付，对大规模制造的颠覆，对消费模式的颠覆

下面我就从这三个圈，“为什么”、怎么做和“是什么”讲起。先讲最里边这个圈“为什么”。“为什么”一定颠覆传统模式，“为什么”一定创建互联网模式。讲三点，第一商业模式颠覆，第二制造模式颠覆，第三消费模式的颠覆。

第一商业模式颠覆。从分工式到分布式，我觉得传统经济和互联网经济差距就差在这儿，“分工”和“分布”就差了一个字，但是它其实是本质的区别。今天，互联网来了之后变成了分布式，所有的都是分布的。互联网为什么会形成分布式？因为信息原来是不对称的，但是现在改变了不对称的结果，因此，它就形成了去两化，一个去中心化，一个去中介化。去中心化，没有中心，我就是中心，去中介化，我万里之外都可以联系，为什么要通过你的中介呢？所以这些都要去掉。分布式对我们的冲击很大。就海尔来讲，一个是从传统的科层制到现在要改变成共创共赢的生态圈，在我们这个团队里头，所有人都是创业者，所有人都可以成为成功者，另外我们自成体系的机构变成了互联网的节点，现在这点是所有企业非常大的问题。我都想成为一个体系，一个王国，我就是全世界最大的，其实是不对的，你只不过应该是成为互联网一个节点。

再一个大规模制造模式的颠覆，从大规模制造变成大规模定制。其实大规模制造，我个人认为，就是来自于英国经济学家李嘉图提出来的“比较优势”，李嘉图提出所有的国家不具有所有的优势。你的优势在哪儿呢？你有什么优势，你就把你这个优势发挥起来。今天他一定是大规模定制。你看全球化下一个趋势是洲际化，听起来好像回去了，越来越小了，这就是欧盟在全体会议上得出的结论，为什么要洲际化。当然欧洲本土加起来也没有中国大，他所谓洲际化就是那几个国家之间。在中国，确切地说就是本土化。

第三，消费模式的颠覆。我们原来的消费模式是什么？就是这种产品经济，所谓产品经济，我所有的产品生产出来以后给了经销商，经销商给了谁呢？给了分销商，分销商给了顾客，就是这么一个关系。今天不行，今天是以用户为中心。我在网上，我看到了所有的产品为什么一定要你的呢，我有一个想法、一个要求，谁能满足我，我就要谁的，为什么一定要你的。

探索的路径就是“三化”：企业的平台化，用户的个性化，员工的创客化

下边讲一讲第二个圈，第一个圈是“为什么”？第二的圈“怎么做”。刚才说了“为什么”三个颠覆，我们探寻的路径就是“三化”，企业的平台化，用户的个性化，员工的创客化，所谓企业的平台化，就是颠覆上边所说的传统的企业科层制，用户的个性化颠覆了产销分离制，刚才说的产品完了之后销售那是产销分离制，我们就是满足用户的个性化需求，最后企业的动力在哪儿？员工变成创客，颠覆了雇佣制。

另外要变成两个圈，原来内部变成一个并联的生态圈，外部和用户圈相连，这里头有两个概念改变了，第一个，所有的传统企业原来都是串联的，从研发做计划，一直到制造，一直到销售就是这么一条流水线下来的，现在变成一个为了满足用户需求，所有的这些资源都在一起，共同来创造用户。用户是什么？就是从原来传统经济的顾客变成用户，顾客和用户是两个不同的概念，顾客是什么？顾客是终点，是一次性的终点，而用户是交互的节点，他全程设计，参与我的研发、设计，体验，永远在我这里头，用户和顾客是完全不同的概念，最后就变成用户的最佳体验，为用户的最佳体验不断地去迭代，不断去改进。
第二，用户个性化。传统经济就是大规模制造下的产销分离，现在有电商了，我认为电商做到了一半，电商只是去了线下店，但是电商它还是个线上店，电商只是可以交易，价格交互，他做不到价值交互，用户如果有一个需求，希望马上得到满足，我和谁交互呢？所以，电商只是一个线上非常非常大的一个店而已。所以我们现在希望的是海尔的互联工厂能做的就是这个——能不能做“三化”，无缝化，透明化，可视化。我所有做的这些和用户之间没有任何的距离，我所做的这些用户可以看到，我给他提供的产品，直接告诉他使用手机，可以看到从研发到制造的全过程，

第三，员工创客化，把员工变成创客，原来的员工是雇佣者是执行者，我雇佣完了之后，你在哪个岗位上就老老实实待着去做工作，但是现在把他从雇佣者执行者变成创业者合伙人，我们现在定了一个动态合伙人制，你来了之后可以入股，可以投资，完了之后你能干上去一直干，一直干，可能到最后一直上市，如果你要干不上去你就要离开，当然你的股份可以根据在这个期间里头的增值部分加上退给你。

最后我们想达到的目标是什么？三自——自创业、自组织、自驱动。所谓自创业，就是你自己在市场上发现了机会，你就可以去创业。“自组织”，你发现了这个难题，你要创业，你可以在全球形成一个组织，当然这个组织也是不断变动的，我们叫做“按单聚散”，所谓“单”就是这个目标，按照这个目标来聚散，如果你符合要求你就聚进来，不符合要求你就要散掉。“自驱动”，怎么驱动？现在企业没有人来管你了，谁来管你？用户。

传统企业如何从跑步机下来融入互联网？

你可能天天非常努力，满头大汗，但是你跑的那个地方，跑步机显示了你跑了一万公里，但是停下来你还是在原地，不停下来你也还是在原地。

先讲第一个，思路。德国人提出来工业4.0之后，其实我们很多地方政府把它曲解了，它变成了机器换人，似乎机器换人就是工业4.0，其实不是，德国人对工业4.0有个解释，他叫“两维战略”，他对两维的解释，纵轴是一个维，横轴是一个维，一个是端到端的信息融合，低端所有产品上的车间里的所有传感器的信息；高端，企业的资产管理系统，简单说所有的传感器传出的数是不是产生了很大的价值，你是高效率，还是高精度，如果是高效率变成自动化效率非常非常高，但是没人要也不行。所以，高效率不等于高精度，高精度下的高效率才行。另外一个维度，面向全价值链提供智能服务，就不是这个企业本身了，企业和企业之间，和全价值链上下游之间全部打通，连接到一起。

最后一个就是目标，就是从自产自销到产销合一。你看这里头画了四个圈，其实从前三个圈，我觉得就像哲学上所说的否定之否定，你看第一个是自产自销，在生产力不发达的时候，小作坊就是自产自销，前店后厂，到大工业生产的时候就是产销分离，我一天制造了几千几万几十万的产品，必须有销售队伍，但是互联工厂就可以做到自产自销，像刚才说的，你传给我，我直接给你，当然最后的目标我们希望达到产销合一。
最后一张，传统经济比喻在跑步机上跑，你现在能不能从跑步机上下来融入互联网。大家想想，传统经济时候是不是跑步机？你可能天天非常努力，满头大汗，但是你跑的那个地方，跑步机显示了你跑了一万公里，但是停下来你还是在原地，不停下来你也还是在原地。就是这么一个“跑步机”，是在上面不停地恶性循环，所以你一定要现在离开它，要进入互联网。为什么现在有的企业在跑步机上？就是我一开始所说的那个，因为你的思考不是从“为什么”出发，如果从“为什么”出发，我为什么要恶性循环，我为什么不要考虑考虑我离开它呢，因为我从“是什么”出发，我不跑可能是利润就没了，所以你被它绑架了。如果离开了跑步机，是不是就一定能够成功呢？未必。

离开跑步机进入互联网很可能也失败，因为你很难适应互联网这一套，但是如果你不离开跑步机必死无疑，为什么？因为跑步机代表的是传统经济的单边市场，而互联网代表的是多边市场，所谓单边市场，我就是和顾客一手交钱一手交货，完了就没了，这就叫单边市场。双边市场，参与交互的很多方面，我甚至硬件可能是免费，但是我也可以得到收入，为什么？就是互联网大家通俗说的那一句，羊毛出在猪身上，狗来付钱，这就是多边市场。

最后，我想说的是，海尔自己内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。因为所有的企业所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍，我们今天的企业要成功，必须踏上互联网的节拍，融入互联网。通过今天的会，希望所有的企业都能够成为互联网的赢家，谢谢！

以上就是张瑞敏在首届世界互联网工业大会上的演讲实录，内容来自于正和岛，活动家略有删减。

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联合国开发计划署助理国别主任库努森：

科技创新发展并不仅是发达国家的特权，很多发展中国家也有所突破，中国是整个发展中国家里最重要的例子，中国在高科技方面的发展，十年时间里扩容了三倍，信息产业已成为非常重要的生产推动力。我们看到，许多新兴经济体像中国一样寻找经济方案，目前中国已经将科学技术提升到非常重要的地位，这些战略的推动和完善，和联合国可持续发展目标是一致的。

海尔董事局主席兼CEO张瑞敏：

“黄金圈法则”是企业在互联网工业时代可供参考的思想依据和思维模式。这个法则分三个逻辑圈层，分别是“why（为什么）”、“how（怎么做）”、“what（是什么）”。只有从“为什么”切入，企业才会挑战现状、挑战自我，战胜自我。商业模式颠覆、制造模式颠覆和消费模式颠覆是企业创建互联网模式必须要面对的变革。海尔在转型中，以企业的平台化、用户的个性化和员工的创客化将生态圈和用户圈结合在一起，踏上了互联网时代的节拍。

西门子集团大区首席执行官赫尔曼：

如何走向工业4.0？首先要进一步缩短进入市场的时间，增强灵活性和提升效率是现在我们面临的主要挑战。而个性化融合分四个步骤，首先、就是数字化的管理和数字化的数据库系统；第二、是通信网络系统，需要有这样的一个通信网络收集数据平台；第三、企业要去进一步的确保信息安全以及信息的完整性；第四、能够提出有针对性的增值服务，这是基于自己的数据库可以提出的增值内容。未来，西门子会通过与青岛企业的合作去变革，进一步驱动整个产业的变革。

通用电气公司首席科学家萨尔沃：

我们会审视一些制造业的发展，考虑我们如何进行模拟生产。我们有一个数字化的制造、设计以及创新的学院，我们有数以万计的工程师，我们对数百万顾客的想法进行甄选，现在我们更进一步，把所有的人和物体联系起来。要做到这些，就必须在全球范围内建立工业互联网，形成一种全球性的神经活动，可以连接全球所有的人、机器和物体。

瑞士ABB集团副总裁乔尼：

促进工业4.0，需要开发一些新技术，找到一些问题，找到解决方案，比如提高产能、提高效率或者降低成本等等。机器人可以和生产的产品进行互动，这是新的解决方案，而且我们可以进行规模定制，进而减少未来的人力成本。互联网工业可以将创新能力和人联系起来，加速中国制造业的发展。

联想集团副总裁王红光：

在互联网转型的时代上，联想围绕的核心理念叫做“智能连接”，具体来讲就是我们比较关注设备整个的生命周期，人与设备的连接，设备与设备之间的连接，设备和数据之间的连接，以及人与数据的连接。我们希望在这几个方面，能够完成数据化到智能化的全面的方案解决，从而完成我们在云计算和大数据时代的布局。

中国工程院院士邬贺铨：

在“互联网+”中，产业互联网是重点，但不限于此，还包括消费互联网和政务互联网等。在消费互联网方面，中国已经超过了美国，但产业互联网要赶上美国要到2040年之后。产业互联网时代，企业的价值体现重点与战略思维都需要重新审视。产业互联网对于正处在企业转型和发展方式转变的中国来说，是难得的跨越发展机会。

中国工程院院士卢秉恒：

在3D打印领域，中国5年内的直接效益将达到200-300亿，制造业扩展效益达到1500亿，基本上形成一个比较完整的产业链。 3D打印最关键的一点，可以支持制造模式的变革，把大批量生产回归到个性化生产，5-10年内，将有一半以上的制造是个性化定制的，我们希望用互联网和3D打印来变革我们的产业。

以上为首届世界互联网工业大会上部分嘉宾精彩言论，内容来源于青岛新闻网，活动家整理编辑。

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海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表了题为《人单合一2.0——为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。张瑞敏系统阐释了人单合一2.0——共创共赢生态圈模式的内涵，对传统模式的颠覆，以及这十年探索心得，包括路径、难点和目标。以下为演讲实录：

“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入2.0。

“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起。1.0就是我们当时刚刚提出这个理念之后，又提出了一个“市场链”模式。所谓市场链，就是把企业和市场连接到一起。其实，企业应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。

今天我说的人单合一2.0是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。我今天从三个角度来讲：第一，有破有立；第二，立是什么；第三，怎么持续探索下去。

“共创共赢”颠覆了传统模式

“共创共赢”有四个方面：

首先，定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

第二，价值导向。传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，但是，现在的导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，他同意买了，就是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。我们现在提出“按单聚散人”。因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。创业人员无边界。目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

“共创共赢”模式的前提是对传统模式进行颠覆。传统的管理哲学对管理三要素的总结是：管理的主体、管理的客体、管理工具。现在要颠覆掉它。不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。我们叫“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。

原来的企业就是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，原来工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道给我销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。什么意思？现在，我不会为你提供一个工作岗位，但是我会为你提供一个创业的机会。这“三化”之间的关系是：企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。

企业平台化

第一，企业平台化颠覆转型的路径。原来的企业是串联的，是从上到下的，现在是并联的，变成一个圈；外边是一个用户圈。这个用户圈并不是说有多少用户，而是指这些用户形成了一个共同的意见，里面也许有意见领袖。这两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。这与传统的理论不一样。现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。

第二，企业平台化颠覆的难点。我们在这个过程中有切身感受，归纳起来主要有三点：组织、营销、管理。组织就是从串联流程颠覆成并联生态圈；营销就是从一次性交易的顾客颠覆成全流程最佳体验的用户；管理，从职能管控部门颠覆成“去两化”——去中心化、去中介化——后的两个平台，共享平台和驱动平台，每个人都可以成为中心，一定要和用户零距离。

美国麻省理工学院约翰·利特尔（John Little）教授提出了一个“利特尔法则”（Little's law）。根据这个法则，企业发展离不开三点：第一，用户流量；第二，用户黏性；第三，用户规模的增长。用户流量一定要多，用户待在这个平台上的时间一定要长，用户和平台连接起来价值体现了，用户规模就能成长。

企业平台化的第二个难点是，要让一次性交易的顾客转变成全流程最佳体验的用户，用户可以得到从头到尾的最佳体验。

第三个难点是职能部门。德鲁克说，因为企业家精神是关注企业的未来，而不是关注企业的过去，CFO给的报表只是把过去写得清清楚楚，但未来他不知道。“事先算赢”就是事先把这个单锁定了，谁能来完成谁就去。打个比方，海尔对传统职能部门的颠覆是，从温度计变为温控器。原来所有传统企业的部门只考虑这个房间温度是多少，不可能改变现状，但温控器意味着要改变现状。比如，现在是35度，那我要求降到25度，上下不能超过1度。

第三，企业平台化颠覆的目标。企业平台化颠覆的目标是，一是要从科层管控转变为创客平台；二是要把企业的宗旨从长期利润最大化改变为追求成为小微的股东之一。

用户个性化

第一，用户个性化颠覆转型的路径。智能化并不意味着在产品上加一些智能零件就可以了，智能化存在于与用户交互过程中。所有的产品有三类件：第一类是物理件；第二类是智能件；最重要的第三类件，叫连接件。在某种意义上讲，前两个件不一定是固化的，所以更重要的是能不能和用户连为一体。有什么办法让企业和用户连为一体，这才是最重要的。

第二，用户个性化颠覆的难点。第一，体验经济要求把顾客变成参与用户、再到生态圈。举一个智慧烤箱的例子，到最后要变成做一个“烤圈”，也就是不关注烤箱了，而是关注烤出来的食品，用户就研究这个食品怎么烤好。有的人会成为推广者，一下扩展到很大的范围，他们的讨论没有提到烤箱，但倒逼烤箱迭代。连接件就是能不能把用户连接到一起，最后和食材连到一起，就变成生态圈了。第二，从机器换人到互联工厂。如果一万个用户有一万个需求，能给他们开发一万个产品吗？不可能。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以要有用户圈，要有意见领袖来提出意见。

第三，用户个性化颠覆的目标。用户个性化颠覆的目标，我们叫做产消合一：生产者、消费者合一。最后的目标要达到产消合一，就是里夫金写的生产者和消费者合一。为了达到这个目标，要基于共享经济。共享经济，一定是所有权向使用权转移——我不是必须拥有一辆汽车，只要拥有一辆汽车的使用权就可以了。过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，但是现在不交换也有价值：共享价值。

员工创客化

第一，员工创客化颠覆转型的路径。

现在，我们颠覆成“动态合伙人制”——员工从从原来的被雇佣者、执行者，变成创业者、合伙人；原来是被动的，现在是主动的。

为什么叫“动态合伙人制”？不管我干得好不好股份都有？不是的，如果干得好，股份可以保留甚至扩大，如果没有能力再往前推进，就把钱退给你，和股市上买股票一样，最后达到的目标是：自创业、自组织、自驱动。这个月才出版的一本书《创业无畏》，其中有一句话讲“世界上最大的问题等于最大的商机”。“自创业”的意思是，员工自己要寻求机会，如果你寻找到了，就可以变成一个自组织；这个自组织又可以自驱动。这个组织没有领导，没有领导谁来驱动？用户。

第二，员工创客化颠覆的难点。

员工创客化颠覆的难点，我主要归纳为三点：员工的定位改变、员工的换位、员工薪酬的来源。

一是员工定位要从原来的岗位执行人转变为拥有“三权”的创业者。二是员工要换位，要从被雇佣者转变成动态合伙人。三是员工的薪源。

第三，员工创客化颠覆的目标。员工创客化最后要达到的目标是，“人是目的，不是工具”。

在持续试错中奋勇前行

怎么在试错中前行？我写了“三个自我”：自我求索、否定自我、战胜自我。

我们觉得，现在这个颠覆也不应该、也不能够自上而下。我的意思是，这个探索还是很难的。哈佛商学院已经把我们写成了一个案例——《海尔：与用户零距离》。海尔的探索也成为日本和欧洲商学院的教材。现在，我们的做法实际上方向是对的，只不过探索起来非常困难，所以要加紧探索试错。

原来成功的做法，现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强：一个决定下去，一层一层地能够执行到位。但是，今天要的不是执行力文化，而是创业文化。一个人执行力很强，但是让他创业就未必行了。

我们怎么样战胜自我？就是把样板快速推进；怎么建立样板呢？一定是100%的增长。我们现在总体算下来没有什么增长，有的团队可以增长，有的团队不能增长。所以，现在对于我们来讲就是要加快复制。例如，怎么样使我们的车小微变成全流程最佳体验？还有，共享经济，他们现在在投资车辆促进共享经济的内容。

王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天变不足畏”，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；“祖宗不足法”，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当·斯密的细分化，还是泰勒的动作研究、流水线……这套已经没用了，不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进！

（文：来源于中国企业家网。活动家整理编辑，略有删节）

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