创业邦CEO兼出版人、创业邦天使基金创始合伙人 南立新

今年的创新中国活动上，VR、机器人成为聚焦点，与去年的O2O产业相比，热点已经发生了巨大变化。

创新与创业的热潮能涌现的两个重要因素不能被忽视：人才的供给、资本的供给。人才方面，中国高等教育在世界上数一数二，去年在校人数3559万，全世界排名第一，高校数量2824所，全世界排名第二，进入全世界大学学科前400名的院校数字是58所，也位居世界第二。

瓜子二手车直卖网CEO 杨浩涌

当前市场每个创业公司无论是A轮、B轮还是C轮，加在一起也只占这个市场的10%，还有90%未被占领。所以创业者和其竞争对手拿多少份额没有太大区别，重要的是我来5-10年内，能拿下90%市场中的30%、40%还是70%。

早些拿钱非常重要，“拿大钱、不差钱”，给团队这个信息，给竞品压力，给资本信号，占领用户心智，获得媒体和第三方认可，在如在百度指数等平台上获得第一品牌影响力。

IDG资本创始合伙人 熊晓鸽

当下中国正处于最好的创业时期，有非常好的创业氛围和政府相关政策支持，支持创新创业资本充足。

中国目前是基金最多的国家，是好事，但也不是好事。现在是“乱拳打死老师傅的时代”，基金太多，好的项目有限。作为一个合格投资者，对任何一个项目必须进行很好的分析，对产品的技术进行很深入的研究，对主要创业者团队进行深入了解并成为合作伙伴，他们的执行能力和应变能力非常重要。

任何一个商业模式的发展离不开竞争，而竞争中又有更多合作，归根结底是我们在创造一个健康的行业，创造更多的就业机会，给客户提供最好的服务，这样才使得行业不断成长。

暴风科技创始人董事长CEO 冯鑫

到2020年，企业间竞争唯一可比拼的资产只剩下一个，就是能够连接多少人，在连接过程中提供了多少种服务，唯一可比拼的资产就是DT资产。

5到10年后，每个To C的接触点都必须可连接。线下每个店铺、门店、电影院、游戏厅、卡拉OK厅，它需要跟你发生连接，如果他们忘了发生连接，他们就没有走到全新的时代中。企业必须在连接的过程中给用户提供信息化服务，谁提供的越多、越全、越合理，谁就越具备未来企业的核心竞争元素。

蓝港互动集团董事会主席、斧子科技创始人 王峰

游戏主机行业将有非常大的发展潜力。第一，政府已经放开该行业的管制，连奥巴马的演讲都会提到年轻人玩的X-BOX；第二，家庭需要游戏机这样一个娱乐终端设备；第三，游戏机有更强的交互内容，将人和人的关系链完全聚合；第四，X-BOX、PS等国外机器太贵，国内产品在价格方面更有竞争力。

经纬中国创始管理合伙人 张颖

天使和早期方面现在有很多钱涌入，不靠谱的投资机构和投资人远多于靠谱的，这也是常态，就像创业者来说成功率是8：2或者9：1。

最后悔的创业项目有唯品会、小米和YY。今天的我们依然会经常犯傻，做非常傻的投资决策，这也是我觉得这份工作有趣的地方。

以上是2016创新中国春季峰会暨创新中国展览会首日开幕式上部分嘉宾的言论。更多会议内容请点击：
【热点】创业也需要节奏，早些拿钱甩开竞争对手很重要

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杨浩涌在演讲中反思了赶集网曾经犯过的两个错误。杨浩涌还表示，当前市场每个创业公司无论是A轮、B轮还是C轮，加在一起也只占这个市场的10%，还有90%未被占领。所以创业者和其竞争对手拿多少份额没有太大区别，重要的是我来5-10年内，能拿下90%市场中的30%、40%还是70%。

以下是杨浩涌演讲内容：

创业者和竞争对手拿多少份额没有太大的区别，重要的是未来5-10年内，能拿下这90%市场中的30%、40%还是70%。

今天在座很多都是创业者，我今天讲的是每个创业者都关心的竞争的事情，很多人都在不同的场合讲过两句话。

第一句话是跟自己的团队说的：“我们不要去关注竞争对手，我们专心自己就好了”。

第二句话可能很多人也讲过，就是跟同行或投资人说的话：“市场这么大，大家都有机会，我们和竞争对手都可以做得很好”。

现实的情况是这样的，相信每个人创业所处的领域，别说非常要创新、变革的行业，每个创业者刚刚开始，不管是A轮、B轮甚至是C轮公司，可能跟竞争对手加在一起只占这个市场的10%，还有90%的市场是没有拿到的。你可能注意到当前这个市场，你和竞争对手拿多少份额没有太大区别，重要的是剩下5-10年你能拿下这90%市场的30%、40%还是70%，这决定你将来在这个行业的地位和发展前景。竞争中技术是非常重要的，“势能”是创业者要考虑的事情，并要把竞争考虑在内，建立自己的势能。

赶集曾犯的两个错误

2011年，我们（赶集网）拿了约6000万美金的融资，融资后春节发生了一场广告战，春节那轮差不多打了3000万人民币，打完广告我们流量涨得非常快，DAU从200万涨到400万，两个月内翻了一倍，这是非常好的结果。然后我们开始扩张，我们的对手58同城看到这个情况后，内部定的战略是需要双倍广告去竞争，所以他们也拍了一条广告说“一个神奇的网站”，从2012年4月份两家开始激烈竞争，我们看到他们打广告以后也开始跟进。

2012年，我们团队犯了很多错误，我想这是每个创业者都要经历的一个痛，就是公司高速增长以后团队管理、文化等很多方面跟不上。另外我犯过的一个错误是：在主营业务没有获得盈利和优势时，开始扩张进入别的领域。

我是一个创业者，从产品研发出身，2005年开始创业，2011年公司融资时差不多100人，2012年从100多人涨到2500人，我们同时还做了很多业务包括蚂蚁短租、团购。从100多人涨到2500人时，我们的核心管理团队没有一个人管过超过2500人的队伍，我们当地的销售卖广告是亏钱的，这样公司很难持久，所以2012年年底亏了很多钱，人员降到了900人，这是非常惨痛的经历。

2012年，我们开始缩减，把所有广告撤了。58线下团队管理得比我们好，广告一直在打。2013年我们好不容易拿到一轮融资，4000万美金的救命钱，我们团队跑到北京郊区去讨论58竞争优势，我们把竞争对手所有的优缺点都列出来，最后发现所有的优点全部在竞争对手那，所有的缺点都在我们那。此时我们只有一个机会和优势：竞争对手不重视我们。

后来我们看市场上所有数据时发现，我们当时是非常惨痛的，举个例子，当时的势能已经跑到竞争对手那去了，我们两家都去投hao123这个广告，都花100万，我们一天的流量可能只有90万，对手用同样的钱买170万的流量，这个仗就很难打了。

做用户调研，问用户为什么选择58而不选择赶集？我们得到2个答案：第一个答案是：“用58用惯了”；第二个答案是：“周围人在用，所以我用了”。新用户被影响了，这样的情况去竞争就变得很难。我是个非常幸运的创业者，后面两年抓住竞争对手放松的机会，最后做到合并。

势能在创业里非常重要，创业面不管是寒冬还是特别好的时间，要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。早些拿钱，是甩开竞争对手的重要因素。

创业的势能像什么？就像你和竞争对手在平静的海面上划一个船，如果有一个浪推着你，导致的情况是什么？对手滑两下的时候，你可能只需滑一下就可以了，而且你的速度可能还快，这就是我说的创业的势能。这个势能体现在，一旦你获得了它，你走一下，对手走两下都追不上你。

势能在创业里非常重要，像媒体和用户提到这个行业的时候先提谁，这样的势能建立起来时会发现，你不用花广告，它可能排名跟你差不多，这就是要不断地去建立势能。

关于建立势能有很多建议，我一直觉得创业面，不管是寒冬还是特别好的时间，都有机会甩开竞争对手，要借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所以早些拿钱作用非常重要，“拿大钱、不差钱”，给团队这个信息，给竞品压力，给资本信号，占领用户心智，获得媒体和第三方认可，在如在百度指数等平台上获得第一品牌影响力。

团队的势能也非常重要，一旦你获得这样的势能，会让剩下的事情跟着你走。尽早拿钱去建立这样的势能，然后去建比对手好的团队，公司里早期的文化非常重要。

公司在几十人、一百人的时候，你跟他们讲你的梦想、愿景，建议把早期人打造成同一类人，让所有人看到这个公司的感觉都是一样的。因为到后来几百人，等你想建的时候就非常难了，这些人会被前100人影响，如果前100人打了鸡血、非常拼命，后面的人会被他们影响。我想更多的是要有一个团队，能够去拼刺刀但不要去拼刺刀，近身肉搏是好东西，但不要去做，因为“杀敌1000，自损800”。但当你建立一个势能后，做到对手滑两下，你只需滑一下，只有这样才能决胜千里之外。

“节如发机”，创业需要节奏。发动的攻击一定要短促有力，不管是市场营销还是打攻坚战。

讲完势能以后我们再看一下节奏感，第二个词叫“节如发机”，创业需要节奏，紧凑而有力，早期的创业公司不要去定一年的计划，你能看到下个季度其实已经不错了。这个时候创业模式也要在大规模推广前回归商业的根本，算好企业的BMI指数。

BMI指数就是，你的运营体系是不是足够健康，包括一个用户的时候成本是多少，次留存、周留存、月留存是多少，用户在他的生命周期给你贡献多少钱。这些东西算好了后，需要把这个拳头非常快的打出去，而且非常有力地打出去。BMI指数做好前，做任何推广都是非常伤害公司的。

第一，难以请到大牛的早期团队，要把中层团队做好。团队的建设也一样，A轮的时候很难请到大牛，不建议在第一时间把这个团队打造到最好，把自己的中层团队做好其实更重要。

第二，要借助资本的力量。很多问题在当前阶段解决不了的时候，找人的问题、技术的问题、市场的问题，借助资本的力量把自己带到下一个阶段。所以不要在融资的估值上太纠结 ，拿到一个知名机构给你投的钱，拿到一个比上一轮融资高四五倍的钱，用这个钱解决你当下解决不了的事情。

第三，定动态目标，而且一定要定高目标。公司内部很多时候要定一个月和三个月的目标，我们有长远梦想，但对全队要求的时候不要定全年目标，因为永远看不清一年后发生什么样的事情。定一个高目标，做自上而下发动的时候，激起斗志把目标实现。所以创业不要纠结在一个阶段所有的问题，借助资本的力量把公司快速带到下一个阶段。

这也是孙子兵法的一句话：“是故善战者，其势险，其节短”，发动的攻击一定要短促有力，不管是市场营销还是打攻坚战，一定要短促有力。

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58赶集集团董事长、瓜子二手车直卖网CEO 杨浩涌

产品前端用户体验同质，用资本形成区隔时，合并便是必然，未来的团购、外卖行业还可能会有并购。进入更多创新领域才能实现1+1大于2，合并如果只是为了提高效率，除了消灭一个竞争对手外，在其它方面会有问题。

分类信息将取代报纸，电商将取代大型连锁超市，二手车C2C将取代传统车商。

烧钱没有对错，资本是加速器，只要企业拥有健康的BMI指数，如果烧钱可以与竞品拉到8:2距离，绝对一试。在寒冬中的不是资本，而是投资人对企业拿到下一轮融资的预期，投资人不再迷信市场总体规模。不是所有企业都需要做生态，依赖行业上下游业务才能实现在竞争中胜出时，要尽早构建行业生态。

小米公司总裁 林斌

好产品、好价格是打造爆点的关键。优衣库拥有的独家技术让纤维能够保暖，这是优衣库的爆点；全电动的动力系统，在汽车历史上没有一辆，这是特斯拉的爆点。

中国零售市场是畸形的，中国零售业应该向美国靠近，未来中国零售业如果能趋于理性，线上和线下就会很好的结合。回顾过去5年的创业，当时为什么做了小米，是因为想做好产品，不是为了做第一而去做小米的，希望未来小米能够继续关注产品本身。

猎豹移动总裁 徐鸣

创业要去找一个大的市场，一个小众的细分市场去切入，少数派是创业当中重要的一个理念。创业者要去做决定，猎豹在PC经过2年的时间站稳脚跟，2012年参加完Google I/O后做了新决定去国际化。创业者要做极致的决定，不要做中庸的决定。

浙江大学传媒学院院长 吴飞

随着新媒体时代的到来，连《纽约时报》这样的老牌纸媒也开始建立快速反应团队，通过社交媒体抓热点进行实时改写，这是互联网技术对传媒的冲击。

好贷网创始人兼CEO 李明顺

金融行业很多人做了爆款，结果出现问题，金融行业不能盲目拷贝互联网打造爆点的模式。

以上是2015媒体训练营年度峰会上部分嘉宾的言论。文章内容来自媒体训练营公众号，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/15772.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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米未传媒创始人、CEO 马东

我们正在进入万众传播时代，任何一个独立个体有能力做到一鸣惊人，有能力引起关注，他的传播速度都是以前在大众传播时代无法想像。我们希望做一个垂直内容的互联网公司，就是依托技术背景，在寻找传播领域发生的变化，以及我们的相对位置。

中兴通讯执行副总裁、终端CEO曾学忠

我觉得不要去试图说服用户，要跟他们沟通。你只要跟用户一起玩，你就会有意想不到的收获。

Dmall多点创始人、CEO刘江峰

营销的创新的创新也是商业模式的创新。Dmall绕过了生鲜O2O源头货源和损耗的“重”，将超市拓展成自己的“仓库”，以轻模式快速攻城略地。

宝宝树创始人兼CEO王怀南

电商不是呼唤打压的战争，而是把情感关进去，把用户的关爱关进去，建立在社区的电商，今年会是元年，明年会爆发得更加猛烈一些。

1919酒类直供CEO杨陵江

营销就是让消费者接受。如果我们不能扩张就不能跟消费者这么近，最快捷送到。说到线下的连锁店，不是有了门店 ，有了酒就是零售业。他们以前做的都是零售，做的是关系的门店，是一个展厅，他们本身店的分成要靠关系，背后的销售关系去形成。这样门店是不容易生存。而我们目前国内唯一一家线下门店靠线下的零售就能盈利的店。

58赶集集团联席董事长瓜子二手车CEO杨浩涌

营销是让用户可接受抓住痛点和需要。我们一直在强调广告后面一定要有数据支撑。用数据化的平台做广告，是我们在坚持的。

国美在线CEO，国美电器智能家电总裁 李俊涛

90后是一支潜力股。对内注重他们，因为他们比较接地气，他们的想法可能会给你的经验加分。对外在增加交互，要把所有能建立起来的沟通桥梁，包括粉丝，包括微博，包括微信，他得到尊重也成为你忠实的客户，才可以把社会未来这些年轻的客户群，黏性度可以增加。

世纪佳缘执行副总裁张亚红

营销就是读懂需求，解决需求。怎样让大家在自媒体的时代分享？我们自媒体有自己的团队，我们做了分析，叫做红娘经济。在这个目前我们运行了三个月，还是比较旺。

洛阳杜康控股CEO、思念食品CEO王鹏

自黑就是分享自己不好的一面，你要坦诚地沟通。这点对企业来说需要很大的突破。你怎样跟80后和90后，你要做企业融合，千万不能端着，一定要走到他们中间去，了解大家喜欢什么。把架子放下来，走到他们中间去，跟他们一起二。

志高空调董事局主席兼总裁 李兴浩

我认为营销的最难点，就是，最快的速度最有效的时间来满足消费者的心理需求、最低的成本最快速度满足消费者需求。

以上是第十六届中国品牌营销盛典中马东、杨浩涌、张亚红等嘉宾观点。内容来自于i玩不玩，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/13478.html 如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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以下是嘉宾的部分精彩发言：

华创资本合伙人熊伟铭

现在这个“市场寒冬”是不是一个冬天可能是见仁见智的问题。作为VC来讲，其实这个冬天或者说现在的市场对我们来说是一个正常的市场调整，并不觉得在一级市场里真的处于人人自危，所有的投资者都不再投资的市场里。

当你的业务处在所谓这些“干爹”型大公司的跑道上的时候，你是什么样的状态，是像“滴滴”和“快的”一样形成一个就算是BAT可能但是无法进入的领域，还是变成了他们试验市场的一个棋子，这个很关键。

在市场活动的过程中，重要的是怎么看待这些策略性投资者在一些时刻对创业公司业务可能产生的巨大影响，无所谓是一个VC还是策略性的投资者，到最后关心的都是资本回报。我们经常说自己是拿时间换空间，我们不挣第二年流动性的钱，我们要挣十年以后有可能改变一个行业的机会的钱，这是VC应该要干的事情。

如果你天生是一个小而美的生意，比如说我要做一个更好的包子铺，或者更好品牌的服装，小而美非常有价值，我们更希望13亿人里面有无数的小而美……只有很小部分的企业能够拿到VC的投资，VC的成本比高利贷还要高……如果大家决定这个事情一定要找VC，一定要确认这个事情是商业化可以在5到10年内解决的一个至少是独角兽级别的商业问题。

洪泰基金创始人盛希泰

小而美还是投向谁的怀抱，没有一个标准。

如果有BAT来找过来，除了要不要钱之外，另外一个概念是要不要站队，会思考这有什么好处和坏处。最近给大家刺激最深刻的是去哪儿和携程的合并，有人猜测是百度把去哪儿做了一个交易卖给了携程。为什么有人会这样推断？百度是去哪儿的控股股东。大家就在反思，我卖给BAT的结果，就是有一天我要失去主导型。这种交易里面我根本不是很重要的因素，甚至不用商量就被动接受的因素。我觉得一个创业项目如果说你去卖给别人还是自己独立做，跟价值观没有关系，很多时候可能是被迫的，必须把价值最大化。

BAT也没那么可怕。BAT诞生于1998年和2000年之间，当时他们能长大吗？大家也不知道。如果大家知道他们能长大的话，也不会说BAT三个最牛逼的中国公司的股东都是老外。当时为什么没有人投？因为大家认为可能长不大。

今天所谓的创业的“寒冬”、资本的“寒冬”会形成自然的过滤。从今年开始，今年和明年两三年之后有可能会埋下诞生伟大BAT公司的基因。未来一定是属于90后、85后，我也尽量使我的心态将来和90后、屌丝一样，我才有可能投出BAT。

 58赶集集团首席执行官杨浩涌

尤其是现在是冬天，大家特别想把自己嫁出去，找到合适的人，拿到钱。这个心态导致你接触很多投资人的时候，当他们开始对你有兴趣的时候，你会倾向于特别早一点跟他确定男女朋友的关系。但恋爱之前，在确定男女朋友关系之前，一定要把自己双方能够更多的、更透彻的了解，这样你们确定男女朋友关系之后，能够在一两个月之内双方结婚。在座的越是在冬天的时候，不要说我终于有个人追求我，赶快跟他签算了，不要被轻易投资人追到手。

结婚前，要拿到财权，时刻准备过冬。估值与出让股份不是最关键的，我们在2012年最惨的时候，2009年这一轮被降了估值，那两轮对我们的股权稀释是非常厉害的。回过头来看，有了这笔钱才有后来发展的春天。

FreeS基金创始合伙人李丰

我一直不觉得这算是一个寒冬，这确实是算是比较跌宕起伏的几个月。从中国的经济状况来看，对于我刚才讲的以美元来考虑人民币计价资产的…投资和欲望，如果以相对合理的态度来讲，大概在一到三年的范畴里会保持偏谨慎的态度。

中国的经济转型一定会让比较充裕的钱，透过更多的直接融资的形式进入到面向新经济的中小企业。很多人不理解说这笔钱会有多大，我猜如果以三五年的规模来看，国家为了实现这个目的，为了帮助整个中国的经济实现转型，这一侧的钱潜在的增量比现在我们能看到的整个市场规模大个三大五倍或者更多是有可能的。

对于大部分投资人来讲，如果看得清企业价值，可能对于这个阶段到底是亏损还是盈利没有那么介意，但是对于看不清楚的企业价值就很害怕。

以上是2015凤凰财经峰会上华创资本合伙人熊伟铭、洪泰基金创始人盛希泰、 58赶集集团首席执行官杨浩涌、FreeS基金创始合伙人李丰的精彩分享。

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资本寒冬该怎么做

徐新：困难的时候如果能拿到钱要赶快拿钱，更大的好处是你的对手拿不到钱。拿不到钱就是死路一条，拿到钱就可以打败他，这个时候风投的心态可能是捂紧钱包，等你做不下去我再来收购。所以，该折价就折价，先拿到钱。

现在的O2O、移动电商都还在烧钱，这时候如果能拿到钱其实可以降价融资。创业者降价融资，最关键的是能不能打胜仗，如果能打胜仗，价格便宜一点也可以。你能拿到钱，别人拿不到，这可能是扭转战斗胜负的重要拐点。

资本寒冬下的O2O

徐新：这个“冬天”死得最多的应该是O2O公司。O2O对资本的依赖相对其它模式要更高一些，因为定单越高，每单付出的成本越高。O2O的核心还是要掌握流量的入口。

O2O最大的问题是客单太低，频次虽高但每单都亏钱。一直亏是不行的，最后要靠网络和微博效应赚钱，而且用户体验也好。

一开始不能做很高尚的人群，就为低人群服务，以大模型打小模型，有的品类赚眼球，有的品类赚毛利，综合起来就OK了。

电商的最后一个堡垒是生鲜，拿下生鲜就能拿下天下。互联网占整个社会零售销售总额只有10%，剩下的90%就是生鲜。

如何烧钱才有效？

徐新：互联网真的很残忍，要么做大，要么出局，所以更加要达到第一，更加要烧钱做到第一、第二。

性价比高是硬道理；持续的降价是不长久的，持续的便宜是因为你没有提高效率、降低成本。当价格降低35%的时候，消费者愿意为他的行为做出改变，因为便宜得足够大，所以一开始有一个拉升消费者习惯的问题，习惯改变的时候慢慢的就不是很注意价格。大家都贴，你要贴得更有效率；用户都在刷单，你要刷得有效率。

补到一定程度后，用户已经习惯使用了，于是就加速了整个行业的竞争格局，迅速淘汰对手。本来淘汰要十年二十年，现在两年就淘汰掉，但这个过程中体验要做好，产品质量、服务质量要有保证。

杨浩涌：创业节奏很重要，有钱的时候可以打垮对手，补贴对于赢得新用户是有作用的，现在90%都在降补贴。若能把亏损降到最合适，用户量回拉起来，给投资人信心，那就赢了。资本寒冬下，在船有足够油的情况下能把速度降下来，还能开得很好，是一种技巧。高速时期是能拉开竞争对手的，在“冬天”也可以拉开竞争对手。

打不出差异，就合并

杨浩涌：社交领域和电商领域合并很少，主要是因为用户和商业模式，前端如果你不能给用户差异化体验，或者只有通过花钱才可以差异化，合并就可能是必然结果。

徐新：从人性角度看，作为竞争对手，长时间的对抗是不能持续的，资本也会失去耐心。如果没有赚钱没有现金流，再打下去双方都是死。一个行业竞争到最惨烈的程度，一定是第一和第二联合起来，这是公律。

任何一个领域都还有机会

杨浩涌：每个传统领域的改造都有机会，任何一个领域进去看，都能找到不高效的地方，或许中间环节多一点，最后就从1块钱变成5块钱。

徐新：很多行业都是可以改造的，提高效率，降低成本。很多B2B也有机会，第一要规模够大，第二要品牌效益很明显。

以上内容是杨浩涌、徐新在网易未来科技峰会上的精彩言论。文章内容主要来自i黑马网。

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以太创始人 周子敬

从创业起步落实到天使融资，基本需要23.5天，从天使接手到天使打钱需要20多天，从开始融到最后钱到账，平均下来也需要50天，这个时间对创业者是煎熬的。

投资人在中间要做很多工作，如果能把这个时间缩短、效率提升，是非常有帮助的。要保证做得好，就需要整个团队好，是整个团队来逐渐打磨产品。

河狸家创始人 雕爷

O2O无法通过低价成功
上门服务分为一对一、一对多两种形态，对于外卖O2O等一对多模式的O2O来说，一个送餐员可以承担多个订单的配送，O2O模式可以切实提高效率，降低客单价。但对于一对一的O2O服务来说，用低价+补贴的策略永远不会成功，低价+补贴的模式，总有一天将无以为继。

O2O模式，有“一鱼多吃”和“一鱼三吃”两种玩法

一鱼多吃，在产业链的上下游延伸，做的是行业轴上不同环节的业务。可以从这个产业链中相对高频的环节入手，提供免费或低价服务，在聚集了用户后再向行业中的其他环节延伸。

一鱼三吃，针对同一人群做满足他们不同需求的业务，即做不同行业间的业务拓展。锁定一人群后，挑选一个业务以免费或低价的方式推出，然后从其他高利润的服务中赚取。

这是两套逻辑，可以理解为“行业轴”和“人群轴”。如果创业者进入这个行业有可能成为一个入口，那就要想好到底要用哪一套逻辑。只有想明白了逻辑后，融资才能顺利。

赶集网CEO 杨浩涌

互联网信息的终极进化是从信息向服务转变，整个O2O大潮是把线下某项具体服务进行重新改造和优化，带来效率的提升。效率提升是对线下垂直行业的颠覆，产生的价值跟之前提供信息不一样。

O2O唯一的壁垒是规模，在规模面前，线下效率都是围绕规模在做。如果一家公司已经是你的三、四倍，其在资本市场、人才梯队上会吸引更多资源。

O2O市场有三大机会或三个品类值得创业公司去做，高频品类、高利润、高痛点。垂直型公司的客单价的单品高，一旦竞争开始变弱，在行业达到垄断地位，利润是非常高的。纵向平台型，在某个领域做得深的时候，可以在这个领域产生横向延展。

蘑菇街CEO 陈琪

规模变得很重要，当你的规模达到一定程度的时候，就会有加成效应，规模小了就非常困难。

预计接下来18个月会有非常多DAU（日活跃用户）在20万、30万，甚至到50万的APP会感受到巨大竞争压力，特别是在客户换手机的时候。

我的成长路径是很多创业者可以复刻的过程，你愿意用当时的形态支撑自己的成长，一旦到了一定阶段，你在战略上要非常清晰下一步应该怎么增长。要大胆往下走，把以前所有的客户都当做下一阶段的种子用户，不能到了瓶颈才开始做下一步。