我们现今生活在纷乱如麻、前途未卜的“不安分的时代”。富裕却不知足，丰衣足食却礼节不周，充分享受自由却倍感闭塞。社会常常弥漫着颓废、悲观的氛围，甚至有人甘愿成为丑闻的主角，甚至犯罪。

我想，对这个时代来说，最需要的就是从根本上质问“人为什么活着？”首先，人们要正视该问题，树立作为人生指南的“哲学”。所谓哲学，也可称之为“理念”或者“思想”。

——稻盛和夫

人类活着的意义和人生价值就是提高身心修养，磨炼灵魂。而专心致志于眼前所从事的工作，是提高自我身心修养，砥砺人格的最重要、最有效的方法。

在挑战无人尝试过的事情时，不可避免会遭到周围的反对和抗拒。但是，如果自己心中有“我做得到”的坚定信念，能够描绘已经实现的景象，就应该大胆宣传这个设想。

设想本身应该基于超大胆的“乐观论”，打开想象的翅膀，并在周围聚集一些积极发表意见的乐观派人士。

在开展新的、难度很大的工作时，与其聚集头脑聪明、思维悲观的人，不如和有一点马大哈但认为我的提案“很有趣，务必试试吧”这样天真感性，对新事物有浓厚兴趣的人进行商量。因为在一件事情的推敲设想阶段，很需要这种积极的乐观态度。

但是，在设想向具体计划转移时，则应该以悲观理性的分析为主，必须想象所有可能存在的风险，慎重、小心、严密地推敲计划。但大胆和乐观在这一阶段始终是有效的。

一旦到从计划转入落实阶段，则再次基于乐观论，坚定不移地开始行动。也就是说，“乐观地设想、悲观地计划、愉快地执行”。这在成就某些事情、变愿望为现实上是非常必要的。

关于这一点，我聆听过冒险家大场满郎的一席话，可以作为参考。大场先生是世界上第一个独自徒步横跨北极和南极的人。因为京瓷公司曾经为他的这次探险提供了赞助，大场先生曾讲经当面向我致谢过。

见面时，我开口便称赞大场先生这种挑战生命极限的勇气，大场先生听后似乎面露难色，并立即给予否定。

“不是，我没有勇气，甚至还是一个胆小鬼。由于胆怯，我不得不小心谨慎地进行了准备。恐怕这是此次成功的主要原因。相反，如果冒险家只是一味的胆大，就会直接导致死亡。”

听到这里，我感叹不已，万事事在人为，大场先生紧紧地掌握了人生的真理。这位难得的冒险家想说的是，如果没有胆小、慎重、小心作后盾，所谓的勇气也不过是蛮勇。

京瓷公司的IBM订单：坚信自己的可能性

　　能够完成一件新工作的人是坚信自己的“可能性”的人。所谓可能性，是指“将来的能力”。如果根据现在的能力判断自己“行还是不行”，那就永远也做不成新的事情或困难的事情。

相信自己的可能性，给自己规划一个超出现有能力水平的更高目标，并为在未来某一时刻实现目标而倾尽全力。此时你所需要的是使自己的“愿望”像不来的火焰一样持续燃烧。这样成功或成绩就会如期而至，自己的能力也能够得到提高。

京瓷公司在第一次接到IBM公司的大量元器件采购订单的时候，IBM的要求苛刻得几乎令人难以相信。通常规格书是一页纸的分量，而IBM的规格书却足有一本书那么厚，内容也极尽详细和严格。因此，多次试产也因不合格而被淘汰。最后我们以为产品按照规格要求做出

来了，结果还是被打上不合格品的烙印退回来了。

IBM要求的尺寸精度严格得比以前高一个数量级，甚至我们公司连达到这个精度的测量仪器都没有。坦率地讲，我曾经几次想过，也许我们的技术做不出来。但是，对当时不过是毫无名气、中小企业规模的京瓷公司来讲，为了提高技术、提高公司知名度，这是前所未有的机遇。于是对消极气馁的员工，我严加申斥，指示他们竭尽全力，竭尽所能，干其应该干的,投入所有的技术。尽管如此，进展仍然不顺利。

无计可施之时，我对在锅炉前烧制陶瓷、茫然无措的技术负责人问道：“你向神灵祈祷了吗？”已尽人事，剩下的就只好听天命。其实我想问他是否已经竭尽全力。

经过多次反复努力，我们终于成功开发出满足水准、要求极高的、“崭新的”产品。二年多的时间里，工厂满负荷运作，巨量订单都在要求的供货期内出厂了。在欢送最后一辆装满产品的卡车离去时，我感慨万千：

“人类的力量真是无穷大啊！”

对看似高不可攀的目标，毫不畏缩，倾注极大热情，一心一意地钻研。这使得我们自身的能力得到惊人的提高，或者说让沉睡中的巨大潜能迸发出来。

所以，哪怕是无能为力的事，那也只是现在的自己无能为力，将来的自己一定能行，用“将来进行时”考虑是很重要的。应该相信自己还有潜能，等待机会唤醒、迸发出来。

那时候的我接受了大大超出当我们现有技术水平的工作。就这个意义来讲，也可以说是我过于鲁莽了。

但这是我的惯用手段。从创业初期起，经常承担一些大型厂家因为困难而拒绝的项目。而现实是如果你不这样去做，作为一家没有业绩的新兴中小企业，你就根本拿不到项目。

当然，大企业拒绝的高技术水平的项目我们没有指望做成。但是，我绝对不说“我做不到”，也不含糊其词地说“也许可以”，而是鼓起勇气断言“我能行”，把这个困难的项目承揽下来。

在承揽难以实现的项目的确有撒谎的嫌疑。但是，从不可能的地点开始，拼命地坚持去做直到最后神灵伸手援助，一旦完成原本轻言易诺的大话就能产生真实的业绩。于是，我一而再再而三变不可能为可能。也就是说，我总是以“将来进行时”来思考自己的能力而从事工作的。

人类本脆弱，有意自我约束才能抗拒诱惑

　　人类原本是脆弱的存在，若不是特别有意识地约束自己，就终将无法抗拒欲望和诱惑，这是事实。

下面讲一个在京瓷公司曾经发生过的故事：

京瓷公司有了某种程度的发展后，公司董事外出公干时可以使用公司配司机的小车。有个董事在准时下班准备回家时没有车用。那一天，总务人员以为该董事可能会加班，就把车挪给忙于工作、需要用车的营业部长了。

该董事知道情况后气势汹汹地说营业部长这样的人竟然使用公司的小车，这件事也传到我那里了。

于是我叫来该董事对他说道：“不是因为董事了不起才可以用车。而是让从事更重要工作的职工不要为交通工具等杂事而费心，让他们更集中精力工作而准备的小车。你好好想一想，准时回家的董事有资格对忙得东奔西走的部长怒吼吗？”

即使董事享有优先权，那还是公司的车而不是“自己的车”。这既是原则又符合道理。但是，在一个组织中，一旦地位提升，这些原本理所当然的事也被忽视了。对此我也有过同样的经历。

创业初期，京瓷公司的公车是小型二轮摩托车，而且还是由我自己驾驶。不久以后，购置了一辆名叫昴360的小型车。刚开始也是我自己驾驶的，但是，我一边开车一边总是思考工作上的事情、公司的事情，这样非常危险，所以决定雇用一个司机。

又过不久，公司换了一辆更大的车，司机可以开车迎送我上下班了。有一天早晨，车来到家门口迎接我时，正好妻子也有事外出。我叫她顺便搭车中途下，妻子拒绝了，她说：

“如果那是你的车，那我就让你送我一程，可那是公司的车啊！不要因为顺便就公车私用—-这不是以前你自己说过的吗？公私之间一定要划清界限，所以我走着去。”

妻子的话，让我深感汗颜，无言以对。

这仅仅是一个很小的事例，凡事“说起来容易，做起来难”，执行起来不是那么容易的。原理原则如果不以如此坚定的意志去贯彻落实是没有意义的。

原理原则既是正确与坚强的源泉，同时它也很脆弱，如不时刻告诫自己，它就会轻易被人遗忘。正因为如此，任何时候不要忘记反躬自省，对自己的行为要自省自戒，并把它们加入到人生的原理原则里去。

编辑｜李然

摄影｜邓攀 王攀 王卓 尚文

到2017年1月，iPhone问世整好十年。十年之前，乔布斯在旧金山的苹果发布会上，向世界展示了第一台真正的智能手机，第一代iPhone。在此之前，互联网的用户和创业者都只知道PC，之后，移动互联网到来。

流水十年间，改变在时刻发生。

2005年初，苹果宣布研发iPhone的时候，中国的互联网第一代创业者们初步形成“战国七雄”之势（百度、阿里巴巴、腾讯、新浪、搜狐、网易、盛大）。第二次创业潮刚刚显露迹象，人们开始谈论Web2.0。王兴开始人生中的第一次创业，创建了校内网。杨浩涌和姚劲波进军分类信息网站，各自创建了赶集网、58同城。视频网站也在这一阶段崛起，暴风集团CEO冯鑫开始创业，古永锵也开始筹备优酷。

十年过去，“战国七雄”成为BAT三家独大，一些人甚至提出要去掉B，剩下AT“双雄争霸”。与此同时，2005年开始入场的创业精英们也成长为互联网的中坚力量。

十年间变化太多，无法一一记载。我们不追求刺激和耸人听闻，而是希望记录历史的同时，能发掘创业过程中的普世问题并寻求答案。

　时代洪流：如何选择创业方向？

2006年底，还是金山高级副总裁的王峰发现，身边的人几乎快走光了。

“我还没有离开金山的时候，外面就开始有一个说法叫‘旧金山’了。”王峰对财经天下说。

从2005年前后，原金山高管纷纷离职创业，被称为“旧金山（人）”。2006年11月，王峰递交了辞职信。YY创始人李学凌曾做过记者，和王峰认识，当得知王峰创业后，说了一句：“你怎么才出来（创业），我都出来两年了。”

“跟CC（庄辰超）认识好多年，跟高燃也认识好多年，都是2005年前后创业的。” 赶集网创始人、瓜子二手车CEO杨浩涌对财经天下感慨说，创业都是一茬一茬出来的，他还记得当时徐易容在做抓虾网，王兴开始做校内，豆瓣刚刚起步，只有张涛的大众点评，倒是已经做了两年。

“杨浩涌是，姚劲波是，王兴也是，我们那一票人都是2005年出来创业的。”暴风集团CEO冯鑫对财经天下说。2005年，人们开始推崇Web 2.0的概念，主张用户既是内容的消费者，也是生产者。除了王兴创办了校内网（后改为人人）、阿北创建了豆瓣网，还有一个红火一时的网站是猫扑。

“除了BAT，今天中国互联网创业潮最佼佼者的一批人，就是从2005年到2009年之间起步的，基本上占了今天主流互联网公司的90%。”王峰说。

关于创业的方向，王峰隐约感觉有两个：一个是工具软件，一个是游戏。在金山的时候，冯鑫和王峰就是关系很好的朋友，关于创业的想法，两个人也交流了很多。

冯鑫就想做软件。他先找到雷军，让雷军把杀毒软件给他做，做一个软件帝国。雷军回答说，我们要做游戏。冯鑫后来想，自己经常像个二傻子一样办事。

冯鑫又找周鸿祎，说要做软件。周鸿祎说要做动态搜索干百度。2005年，离开3721的周鸿祎创建奇虎360公司，猎豹CEO傅盛也于这一年加入奇虎。9月，奇虎开始商业化运作，推出BBS搜索。周鸿祎和傅盛分别负责搜索和杀毒软件业务。2006年7月，奇虎正式推出了杀毒软件360安全卫士。

冯鑫几乎把当时所有的软件英雄都找了一遍，包括联众世界的创始人简晶、鲍岳桥，华军软件园的老板华军，但都无心恋战。冯鑫自己算了一下，找人投资要200万元才能开始干，自己20万元其实也能开始干。2005年，冯鑫成立了两家公司，一个是做播放器的酷热影音，一个是做插件的公司。

“今天回头看，我觉得无知者无畏。”王峰说，创业有时候需要冒险精神，想太多，权衡利弊太多，反而不会去做了。

直到现在，有时候冯鑫见了王峰，还会笑着说：“你不适合做游戏，你原本应该做工具软件的。” 2005年左右，排名前十的互联网公司里，除了门户网站（新浪、网易、搜狐）其他全是做游戏的，只有腾讯一个是做互联网软件的。“这不符合逻辑，所以当时我非常看好互联网软件。”冯鑫说。

但王峰还是决定做游戏。“其实，你冷静地回想一下，2007年之前，我们看到的商业模式，只有游戏是清晰的。门户网站靠传统的广告收入也只能是艰难地维持。”王峰说。网易率先在游戏上发力，2005年《梦幻西游》上线，随后开始了日进斗金的节奏，游戏成为网易的现金奶牛。

创业者看到了游戏赚钱的能力，而且腾讯也还没有成为巨头。2007年，仅“旧金山”，就有刘阳创建51wan网，张福茂创建游戏谷，王峰也在2007年3月成立蓝港互动。“这个问题也许腾讯感觉会更强烈，如果没有2007年游戏的大爆发，很难想象腾讯今天会长成这个样子。”王峰感慨道。

　　在创业大潮中，如何选择方向？

冯鑫说，创业时，自己也看到了视频的空间，但选择做下载插件。下载过时太快了，红极一时的快车已经不行了，迅雷如果不离开下载，也一定会被淘汰。插件在2005年是很火爆的，但最后证明选错的原因在于，这件事情只是激发了浏览器的自我完善。

回看2005年，冯鑫认为，当时互联网市场上最大的空白就是两件事儿：一个是互联网软件（应用工具），一个是平台（电商和视频网站）。而真正的踩到点上的，也是选择这些方向的人。

“当时大伙儿都说Web2.0，但实际上Web2.0是假的。博客、猫扑、动态网页搜索，现在看，全是昙花一现。但那拨儿互联网软件大部分都成了，PPS、酷狗、酷我，都选对了方向，你说他们后来再卖掉，那是另外一层了，卖掉也卖了过亿美元，也不能算失败。”

“我们未必朝向最新的潮流方向，但是我们一直还在。”王峰说。2007年，他第一次去参加游戏产业的年度行业展会ChinaJoy，在峰会上发言的是盛大创始人陈天桥、巨人创始人史玉柱。当时，盛大的赚钱能力比腾讯强，陈天桥也一度是中国首富。今天的盛大已经变成了投资集团，而腾讯成了移动互联网时代的巨无霸。

蓝港好像从来没有爆红过，没有在哪一年做过游戏行业的老大哥，但像蓝港这样中型体量的公司，能够在十年里一直活跃在第一线的，已经屈指可数。“我们发现又回到了新的牌局上，上个5年跟我们打牌的是一帮做页游的，再早5年的，又是另一拨人，变化太快了。”王峰庆幸公司一直还活着，“有时候想一想，人未必一定要去追第一、第二，追来追去一个不小心，把自己都搭进去了。”

回看创业的头三年，“这是什么样的路途呢？你奔着那个方向去了，团队OK、你OK，投资人OK，但过程其实很难走得通”。王峰感慨说，创业成功真的是一个极小概率事件，在2005年开始的那一波里，跟蓝港同时拿到融资的公司，今天的市场上几乎已经找不到他们的身影了。

　资本和管理：初创者的难题

暴风创业的头两年特别顺利，但回过头来看，冯鑫觉得自己犯了一个错误。“我个人没有意识到钱的作用那么大，我对它的理解没有那么深。”以至于后来，暴风的很多策略因为资金的原因无法立即实施。

58赶集CEO姚劲波有同样的感受，他对财经天下说，自己当年创业是单打独斗。如果回到从前，他就会像马云那样，找一个合伙人，找很多钱，十年前就把赶集网PK掉。

王峰觉得比较幸运，在资本寒冬到来前拿到了融资。2008年5月10日，蓝港B轮融资到账，12日汶川地震，接着互联网泡沫就开始破裂了，迎来了将近两年的资本寒冬。“我比较幸运的一点，中间有无数的槛会让你死，但是你都没有死。”后来，姚劲波见到王峰，谈起2008年，也感慨说，幸亏他在那一年拿了软银1000多万美元。

与姚劲波相比，杨浩涌的运气就没有那么好。蓝驰在2008年6月份就给赶集网发了投资意向书，但因为金融危机，谈判拖的时间比较长，第一轮融资2009年5月4日才拿到，整整隔了一年。

“金融危机时还是蛮艰苦的，公司没钱，我们几个人就不拿薪水想办法卖广告。好在公司已经做了4年，有流量。”杨浩涌说，因为有流量，赶集网开始卖广告的时候，发现收入见效很快，一个月能做到70万元的收入，而公司大概只有40多人，一下子赚钱了，大家还挺高兴。当赶集网收入第一次突破100万元的时候，还开了一个庆祝会，杨浩涌开了一瓶香槟，所有人在一起切了一个大蛋糕，蛋糕上面写着“一百万”。

2016年3月，瓜子二手车平台交易量突破了一天一千单，杨浩涌也带着瓜子的同事庆祝了一下。“估计一天一万单的时候也就飘过了，越是早期越有纪念意义。”杨浩涌说，好的团队是通过打拼出来的，越艰苦给他的记忆印象越深刻，反而到后期公司大了也不是那么缺钱了，会相对比较平淡。

回过头来看早期的创业，杨浩涌认为有两点很重要，基本上会决定自己和对手的地位。一是早点拿到融资甩开竞争对手，二是要建设好中层团队。总结起来，就是资本和团队建设。实际上，这几乎是每个初创公司都要趟过的大坑。

2008年，暴风的员工增长到了七八十人，冯鑫开始感觉不那么舒服了。当公司超过一百人的时候，内部的人事问题，让冯鑫不胜其烦，甚至想一走了之。他去道观待了一段时间，发现完全放弃一家公司是很艰难的事，于是又回去，决定自己去做管理、抓业务。2010年以后，冯鑫先后抓过在线视频、销售、无线业务，再后来就开始拓展新领域，想过做投影仪，但最终选了VR。“每年都会抓一两件事情。一个公司无论怎么样，都是一个个体生命，都需要一年做一两件成功的事情。所以每年我就会追求那一两个目标。”冯鑫说。

拉勾网创始人许单单有同样的遭遇。2014年下半年，B轮融资之后，拉勾团队开始快速扩张，从十几个人，一下变成六七十人，管理开始出现各种问题，员工的士气很低落。有的员工认为，都融到B轮了，该涨工资了吧，办公室是不是该装修得更好一点，员工餐是不是该升个级了。而公司的企业文化、管理，包括部门之间边界不清晰的问题特别多。

许单单和拉勾网CEO马德龙以前都没管过人，经常晚上大家下班走了，他们就坐在那里唉声叹气。后来，他对财经天下感慨说，在别人看来最风光的时候，往往是创业者最艰难的时候。

许单单就去参加各种培训班，在联想之星的创业营，许单单把公司的问题告诉了君联资本的王建庆。王建庆建议说，公司一年多的时间就走到了B轮，一定有成功的地方，这个时候不要说做企业文化，90后也不喜欢企业文化，就把公司的高管和核心层拉到一起，好好地聊一聊，是什么因素让公司走到今天的，又是哪些因素阻碍了梦想。许单单就按照建议，把公司高管们拉到了一个郊区的农场里面，从早上七八点待到晚上十一二点，一起讨论这两个问题。最终讨论出了几个关键词：野心、快速执行、自我驱动、结果导向。现在，拉勾已经几百人了，晚上10点钟大部分员工都还在公司。

美团点评CEO王兴看来，管理当然是一件不容易做的事情，但管理是可以解决的问题。这位连续创业者喜欢把问题分为两类，一类是已经被解决过的问题，一类是还没有被人解决过的问题。

“我判断一个问题，首先想这是不是一个全新的问题，还是别人已经解决过的问题。管理不是一个全新的问题。放眼世界，最大的私营企业应该是沃尔玛，两百万人，IBM、华为大概二十万人，两三万人或者四万人的企业有很多，BAT、京东已经五六万人，他们显然解决过这个问题。”

王兴坚持尽可能多看书，哪怕一本看起来跟工作没有任何直接关系的书。他同时使用好几个kindle，家里一个，车上一个，办公室也有一个。

他认为，当事情越来越多的时候，CEO只能做一些无法让别人代劳的事情，一个是战略愿景和总体战略，第二个是团队，第三个是确保公司有足够的钱。只有这三件事情是别人无法代劳的。

冒进和收缩：关键是把握节奏

王峰创业初始，目标非常清晰，想三年就上市。但头一年，他就发现这不可能实现。“目标提的过于急切了，会让你自己的团队，甚至外界，给自己加了很多束缚。”

创业第一年，蓝港就拿到了200万美元的A轮融资。到2008年5月10日，B轮2000万美元就到账了。王峰胆子大，拿到了钱就花。

2007年底，蓝港员工达到100多人，到2008年下半年，员工数已经超过了900人。王峰计划在三年之内研发7~8款大型游戏。当时，端游的开发流程十分复杂，一款游戏的预算至少3000万元起。最后，《佣兵天下》干掉了8000万元，《西游记》干掉了3000万元，还有一些项目被中间停掉了。

“（花掉这么多钱）就为了做一款游戏，这恐怕是整个产业历史上都不多见的，而且并不成功，就是赚了一些小钱。”王峰说。

蓝港联合创始人廖明香觉得不太对。蓝港同时在开发四五款端游，每款投入都在几千万元，近百个人做，做了三四年时间，还没有什么苗头。低下的开发效率，冗余的人员在不断吃掉公司的大量现金，而收入只依赖《西游记》和《佣兵天下》，每个月还不到500万元。资金链太脆弱了，一定得裁员。

2011年初，廖明香建议王峰裁员。王峰一开始很犹豫，投入这么久了，要不再等一个月？一个月一个月拖下去，到了2011年第四季度，廖明香告诉王峰，账面上的现金只够撑半年了。王峰这才决定，从900多人裁到300多人。

大胆冒进，是许多创业者在拿到大额融资后，都会尝试的决策。创业的前五六年，赶集网一直是一个不怎么入流的小公司。直到2011年年初，今日资本和红杉资本共同参与了C轮融资7000万美元，赶集网才进入了小独角兽行列。

此前的杨浩涌性格沉闷，不喜欢接受采访，也不太信广告的那一套。在今日资本徐新的帮助下，赶集网终于拍摄了第一条电视广告，姚晨骑着小毛驴喊，“赶集网，啥都有”。随后，58同城跟进，拍摄了杨幂代言的“58同城，一家神奇的网站”。

赶集和58的广告大战，吸引人们开始关注分类信息行业，这个行业也从之前的非主流变成了主流。广告把市场打热了，但团队规模没跟上。2011年赶集网C轮融资完成后，杨浩涌开始大规模扩张招人，不到一年，员工人数从700多涨到了2500，同时还做了很多业务，包括蚂蚁短租和团购。

人员的快速扩张，带来的不是规模效应，而是各种问题。公司的核心管理团队没有一个人带过如此规模的队伍，而本地的广告销售又是亏钱的。一个月广告烧2000万元，员工工资和运营成本是2000万元，市场费2000万元，公司销售额是2000万元。投资人看了数据，很着急，对杨浩涌说，“你这不是空转吗”，照这个速度，一个月亏损4000万元，7000万美元的融资撑不过一年。

投资人们建议杨浩涌收一收。2012年春，赶集网开始收缩，把所有的广告撤了，裁掉了1600人，只剩下900人，广州办事处也撤掉了。那段时间，每隔三两个月就有新闻曝出来，赶集网的某个VP又离职了。“我其实挺自责的，不论什么原因都是创始人的原因，那时候真觉得自己什么都不是。”杨浩涌说。

“（杨）浩涌做对的事情就是，砸了广告销售没跟上之后，他听了我们的话立刻把广告给停了，至少他活下来了。” 蓝驰创投合伙人陈维广说。

陈维广认为，在广告的问题上，创业公司应该砸一点，砸了它，流量就能上来。但流量上来后，应该马上去融资。因为广告一停的话，流量一下，你的融资就会受影响。

“这是一个毒药。”蓝驰创投的另一位连续创业者徐易容在美丽说上的市场推广就做得过于激进，没有被投资人拉回来。最终，美丽说与蘑菇街合并，徐易容也不再参与美丽说的管理。

“你想想你身边的一两千兄弟，因为你不会管理或者激进，或者各种原因，来的时候给他们一个大的梦想，而现实跟梦想是完全背道而驰的。你看着他们很努力，你跟他说对不起我们要把这个项目砍掉了，我们已经不需要你了，这是挺大的煎熬。”杨浩涌说，当时账上已经快没钱了，连续三个月销售额下降。他跑遍全国去融资，没有一家VC愿意投钱，只能不停收缩。

能怎么办呢？既然挣不来钱就控制成本、砍人、砍预算，开会的主要事情就是看看电话费打了多少，快递费打了多少，能不能再便宜一点，复印费能不能再省一点。每个月的人工加运营成本从2000万元降到1500万元，最后到800万元。降到800万元的时候，杨浩涌算了算，只能扛一年。

“钱不是最大的困难，钱总是有办法解决的。该裁员的时候，就要忍痛，下定决心去裁员。裁员并不代表就会失败，只要活下去，就有机会再长起来。”杨浩涌说。最大的困难，是对自己的煎熬，总觉得未来一个月两个月都是完全未知的。公司还要往前去推进，但对你和你的团队的要求，你完全无法应付，相当于一下要把你顶到极限，而且你要长期在这种极限状况下拼命学习，否则你可能就跟不上了。

冯鑫对此深有体会。2012年第一季度，暴风递交了A股上市申请，随之而来的是A股长达两年多的IPO暂停。那是中国证监会有史以来IPO申请暂停最长的一段时间，暴风是从头赶到尾。“整整停了两三年，我们不能做任何资本动作，还要保证财务报表，这使我们的投入各方面都束手束脚的。”冯鑫也想过要不要改VIE或者去香港，但无论调到哪个市场，都需要至少一年时间。

差不多快等到两年的时候，冯鑫心里就发毛了。有一次冯鑫跟孙陶然聊起来，孙陶然就对他说：“你就一条道跑到黑，你管他呢，别跑来跑去的。”冯鑫想想，觉得孙陶然说得挺好，坚持了下来。2015年3月，暴风终于上市，随后股价飙升。“自己感觉就是好日子来了。很多想法没动呢，现在条件具备了，就全部规划了一下。”

有时候，杨浩涌觉得自己的运气也不坏。2012年底，在公司就要撑不下去的时候，通过第三方介绍，他去香港见了OTTP（安大略教师退休金基金）的投资人。

OTTP的投资人听完杨浩涌的创业故事后，对他说：“我们每年12月份全球只投一个高科技公司，不过今年还没有投出去。”杨浩涌一听，觉得有戏。

2013年4月，差不多4000万美元到账，来自OTTP和麦格理。第一个季度结束，赶集的数字还没有起色。杨浩涌去见OTTP的投资人，有些不好意思，好像自己忽悠了对方。对方还安慰他说：“不用担心，你做得再好再坏对我影响不大。”言外之意，投给赶集网的钱对于OTTP来说，只是小钱。

拿到救命钱后，杨浩涌带着团队去长城脚下的公社开了一个会。杨浩涌他们就按照从书上看来的SWOT（竞争优势、竞争劣势、机会和威胁）分析方法，一边是赶集，一边是58，开始打分。分析完了发现，58全是优点，赶集全是缺点。但赶集有一个机会，“58看不起我们”。当时，58的销售业绩差不多是赶集的3倍。姚晨小毛驴的广告早就撤掉了，而杨幂代言的广告一直没有停止过。

“幸亏58选择了上市，选择上市以后（姚劲波）的心思全部在上市上（顾不上赶集）。”杨浩涌说，媒体喜欢问创业者什么时候IPO，但没有准备好的话，IPO的代价是巨大的。

58选择上市的最终结果是，给了赶集网喘息的机会。而赶集网也抓住了这一机会，并伴随着之后的O2O浪潮快速成长。2014年8月，赶集网又拿到了老虎基金领投的E轮2亿美元融资。而过早上市的58同城被拖入到了新一轮的大战里。最终，这场纠缠十年的战争在2015年4月15日结束，双方宣布合并。

双方各自付出了牺牲，一半的股份。“这是代价，双方都不想合并，都恨不得把对手拍死，但看看后面合并的几家我也就平衡了。”杨浩涌反思说，早拿到钱是甩开竞争对手的重要因素，但在拿到钱的同时，创业需要节奏紧凑而有力，把中层团队做好。

　　机遇与挑战：移动互联网爆发

“蓝港早期走了这么多弯路，为什么还能活跃到今天呢？我们就抓住了页游转型和手游爆发的两年关键时期。”王峰说。蓝港早年在端游上投入那么大也没有赚到钱，但做页游缓过劲来后，立刻抓住了手游的机会。

2009年下半年，王峰感到蓝港早期做的那些产品，已经显得不合时宜了。但他倒并不认为不转到移动端上就一定会死，只是觉得，PC端市场已经饱和，再做端游没那么酷了。

这一年，王峰买了他的第一个iPad，Wi-Fi版的，16G。看着iPad里的一些应用，王峰就想让蓝港去尝试做移动端的游戏。十几个工程师和美术人员在业余时间做了蓝港的第一款移动游戏——砸地鼠，结果在iPad的国内排行上做了一个月的第一名。

虽然还不知道怎么赚钱，但王峰的心就野了，开始尝试把PC端的游戏原型移植到移动端。到了2012年，《王者之剑》《苍穹之剑》《神之刃》三款完全基于移动端的游戏表现很好，每款游戏的月流水都超过了4000万元。而且，经常有渠道分发的人在蓝港公司的楼下等着王峰，希望能把蓝港的游戏接到他们的SDK上。

2012年至2014年，三年里，蓝港尝试并放弃了很多东西。“我们放弃页游的时候同行还不理解，说我们一会儿放弃这个，一会儿放弃那个，永远在放弃。”回想起来，王峰觉得那段时间做得非常辛苦，但也很幸运。“过去没有抓住的机会今天可以重新再来了，而且巨头好像没有我们想象得那么快杀入进去。”

“关键是时间点。”唱吧CEO陈华说。2012年5月31日，唱吧在苹果应用商店上线，5天之后便排在了免费排行榜的首位。

2006年1月，陈华与吴世春曾联合创立酷讯，一开始把酷讯定位于生活搜索，要覆盖生活中的方方面面：招聘、交友、租房、旅游等等，最多的时候业务分为10个方向。经过盲目扩张后，他们考虑收缩战线做旅游搜索，但投资方认为这是大事往小里做，双方发生分歧。因为投资方在董事会上占多数席位，陈华和吴世春出局，公司被卖掉。2015年7月，美团点评向媒体证实，全资收购酷讯，价格为数千万美元。

吴世春后来说：“当时我们还是不成熟，在管理上、创业节奏的把握上都出了一些问题。”

反思酷讯，陈华认为最大的问题就是不专注，不专注而耽误了很多时间、浪费了很多精力。因此做唱吧，陈华决定吸取教训，无论如何都要专注。

唱吧能火起来，陈华认为是很多因素聚集而成的结果，但最重要的是，当时正是中国移动互联网普及的时间点。“大家都在快速换机，从之前的功能机换到智能机。这时，用户对一个新的应用、好玩的应用，需求是极其强烈的。”

中国工信部电信研究院的数据显示，2011年中国智能手机出货量达到1.18亿台，同比增长175%。从2011年11月开始，苹果应用商店 App Store在中国才使用人民币结算，彼时国内的App应用十分稀缺，智能手机用户也在寻求各种有趣的App。更美创始人刘迪在2010年买了一台iPhone，他记得里面没有什么应用，只是可以横过屏来，上新浪微博。

不过，这种移动互联网转型带来的红利转瞬即逝。过了2013年，单纯的线上软件和应用的空白基本被填满了，创业者只能下沉到线下，在O2O中寻找新的空间。“2013年创业其实很苦的，巨头都在布局，而你打算做的，前面至少有10个小兄弟都在排着，他们比你先拿到钱，又不比你笨，感觉那两年瞬间就过去了。”王峰说。

冯鑫知道，暴风在移动化的道路上，走慢了。但他也清楚，暴风即使移动化做得更早一点儿，一样赢不了。视频战争的结局就是，花钱买版权的人是赢家，但此时的暴风账面上，资金并不充裕，而且因为申请IPO，公司不能再融资。“从PC到手机，视频会有一些变化，但变化不大。在PC上是BAT、是优酷、爱奇艺、腾讯，到手机上还是他们。”

冯鑫认为，在收购暴风影音后，自己犯了两个错误，一个是没有意识到版权的重要性，二是在线视频做晚了。虽然在线视频很烧钱，但也值钱，如果暴风能更早地布局在线视频，今天也许是另一番局面。

反而是乐视抓住了这个机会，趁着版权价格还没有涨起来的时候，收购了大量的版权。乐视也在A股上创造了一个股价的巅峰，从2012年12月3日上市时的14.43元一路飙升至2015年5月12日的170元。

“视频这个战争，简单粗暴，就是买版权，你买大剧和不买大剧天壤之别。我们赢不了，所以我们要离开视频去做娱乐。”冯鑫说。

影响冯鑫的是雷军。2011年底，雷军创建小米，并在2012年推出了小米手机，成为当时网络用户追捧的对象，造成了一码（F码，购买小米手机资格）难求的奇观。

“小米的火爆对我的启示还是很大的。”小米用了3年时间，估值突破了500亿美元。在互联网的历史上，冯鑫都不记得还有谁以这么快的速度成长过，BAT好像都是慢慢成长的。而且，雷军是自己曾经熟悉的一个人，一个熟悉的人突然做了一件前所未有的事，“就引起我非常大的思考，最大的思考就是一定要选对的方向，绝不能选错误的方向”。

冯鑫想做娱乐相关的屏幕，想了两个方向：一个是电视，一个是投影仪。此时的暴风还是没有钱，冯鑫更倾向于做投影仪，因为研发费用低。“我觉得第一想做的是机顶盒和电视机，但是没做。没有钱，有些事儿是你做不了的，你没有条件。”到了2015年初，停闸两年多的A股开闸了，3月24日，暴风上市，随后迎来40多个涨停。冯鑫特别兴奋，有钱了，“而且我们终于找到了VR”。

实际上，2012年后半年冯鑫就开始找方向，他在公司里强调，一定要创新，要找新方向做。他们选了“看电影”，桌面版的，做了半年多停掉了。后来，冯鑫想明白了， 2012年还做PC，方向就不对。冯鑫记得特别清楚，2012年初，PC的表现还很稳健，到了下半年，PC下滑就非常明显。

　　创业进化：从模仿到创新

“对我冲击最大的事情，就是移动互联网的流量超过PC。基本上这个事情改变了整个行业的格局。”贝贝网CEO张良伦说。

张良伦曾是阿里巴巴旺铺的负责人，2011年辞职创立特卖网站米折网。与美丽联合CEO（原蘑菇街创始人）陈琪、滴滴创始人程维等人在同一时期离开阿里创业。2010年初，陈琪从淘宝辞职，准备创业。陈琪说他潜意识里感觉到，互联网的先行者和巨头们越做越好，留下的空间越来越少，有种“很强烈的被召唤的感觉，再不创业就来不及了”。

2014年4月，在米折网的基础上，张良伦创建母婴电商贝贝网，并且直接放弃了PC，所有精力全部在无线。“做米折的时候，我们还是叫无线研发部，做贝贝时全公司都在做无线，这对我来说是最大的冲击。”张良伦认为，美团真正成为一家巨大的公司，是因为移动互联网，而且，如果没有移动互联网，也就不可能有滴滴。

2012年之后，移动互联网全面爆发，中国的互联网创业呈现出了与此前完全不同的景象。

在这之前，中国的创业者们的创业模式都非常简单，模仿硅谷。阿里、京东、58赶集、微博、美团点评、滴滴……几乎所有的公司都可以在美国找到早期的模型。而大部分创业者也毫不避讳，在融资甚至谋求上市的时候，都会公开宣称，自己是中国的谷歌、中国的亚马逊、中国的eBay、中国的Airbnb。

然而，随着中国市场的发展和特有的国情，在许多方面，中国逐步走在了世界的前头。其中，以O2O和社交最为典型。

王兴是最著名的连续创业者，他的校内网模仿了Facebook、饭否模仿了Twitter，早期的美团也是参考了美国最大的团购网站Groupon。但是，进入移动互联网时代，随着O2O概念的普及，今天的美团点评早已经脱离了Groupon模式，从一年多前，美团点评就开始去团购化。

“光做纯线上的事情不行了，就开始往线下走。我们做了O2O，但从开始到现在，也只做了很薄的一层，主要还是线上引流，也就是帮助商户做营销，做整个产业链最后的那一小段。”王兴在内部讲话中提到，往后看，“互联网＋”要做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，用互联网、用IT全面提升整个行业的效率。但如何去操作，仍需要王兴和美团去摸索，因为没有模式可以借鉴了。

在创新的路上，微博算是比较成功的一个。这个创建于2007年、模仿Twitter的产品，成功走过了2013年的低谷期，如今市值已经达到了100亿美元。而反观Twitter，面临着无人问津的尴尬境地。最新的报道称，继谷歌和迪士尼放弃对Twitter的购买意向后，Salesforce也正式宣布放弃竞购Twitter。

王峰认为，严格意义上，新浪微博是移动互联网时代最早的一家标杆公司。从用户的使用习惯上，最早是刷微博，之后变成刷微信，再往后是大众点评、打车软件。

不过，人们普遍认为，移动互联网时代真正的成功者是张一鸣。张一鸣曾参与创建酷讯，2012年创办字节跳动（今日头条）。凭借着30多万个自媒体号，今日头条拥有超过5.5亿装机用户，月活跃用户超过1.3亿。在最新一轮的融资传言中，估值已经高达120亿美元。

“互联网真正成功的逻辑，在这些看似乱七八糟的各种各样的创业领域，其实会有那种特别缩口的地方。比如说早期互联网缩口的地方实际上就是门户，它的信息源头，就是所有信息的源头。后来是搜索，到现在有可能是今日头条。”冯鑫说，只有缩口的地方，才能成就大的事业。

　　资本兴起：行业自循环形成

上半年，杨浩涌见了一次庄辰超。之前，庄辰超托一个熟悉的记者向杨浩涌打听了一下瓜子二手车融资的事。

2005年5月，庄辰超与戴福瑞等联合创办去哪儿网，随后与携程展开了长达十年的博弈。2015年10月，去哪儿网与携程合并，2个月后庄辰超辞职，随后创办斑马投资。

和庄辰超一样，美团点评合并后，大众点评的一些创始高管也转身进入投资领域。2016年3月，李璟和龙伟创办了点亮资本，并且与美团一起参与投资了美团第十号员工沈鹏的水滴互助。

“过去十年一个有意思的改变是，互联网行业自循环的形成。” 华兴资本董事总经理、并购业务负责人王力行对财经天下说。华兴资本成立于2004年，近年来几乎包办了国内互联网行业大大小小的并购案。

2016年正好是王力行在华兴资本工作的第十年。十年前，互联网项目的融资都是来自大型的风投机构，甚至还要远渡重洋，比如去日本软银、美国的麻省理工找钱。以当时互联网创业的集中领域游戏为例，创业者能拿到的融资都来自游戏行业之外。比如，盛大最早的投资来自软银亚洲，2003年拿了软银亚洲4000万美元，蓝港的早期是IDG投的。但现在，游戏行业创业，主要来自已经上市的这些早期游戏公司，盛大、蓝港、昆仑万维都在做投资项目。盛大更是直接转型为一个投资集团。

这种现象遍及互联网的每个行业，并且在创投圈形成了几个著名的派系，比如阿里系的王刚、吴泳铭；百度系的吴世春、王啸、黄明明。在阿里工作过的王刚，如今已经是最著名的天使投资人。2012年，王刚给了同在阿里工作过的程维70万元，帮助后者创建滴滴打车，4年后滴滴与Uber中国合并时，王刚的账面回报高达30亿元。

天使投资人的崛起，主要得益于2013年至2015年间猎豹、聚美、陌陌、阿里、京东等公司集中赴美IPO——这可以说是中国互联网二十年来最风光的阶段。2014年9月20日，阿里在纽交所上市，收盘时市值突破2300亿美元，成为当时仅次于苹果、谷歌和微软的全球第四大高科技公司和全球第二大互联网公司。一大批创始高管因为公司IPO而实现财富自由，他们转身把收益投入到了自己最熟悉的互联网行业，就像当年硅谷里发生的一样。

杨浩涌创业时，自己出了4万美元，三个好朋友各支援了2万美元，按照当时的汇率差不多是80万元。杨浩涌给自己定了一个要求，每个月花5万元，争取在16个月内拿到下一轮融资。他招的都是兼职和学生，代码自己写，营销也自己做，所有的薪水加一起就2万块钱。但融资还是比想象的慢，直到2009年，拿到第一轮才慢慢开始去招人。

当时，赶集网在清华学院大厦的一间办公室里，对面是高燃的办公室，两个人经常串门。2004年，高燃创建了流媒体平台MySee，红得一塌糊涂。2006年初，MySee拿到了1000万美元的融资，但流媒体昙花一现，很快被在线视频网站取代。2006年11月，高燃辞去MySee总裁职位，进入投资基金工作。

2015年底，杨浩涌给自己掏了6000万美元作为瓜子二手车的天使轮融资，他说投别人不如投自己。而高燃也在这一年联合戴科英、侯继勇等建立风云资本，并且参与了瓜子二手车的融资。

与此同时，风险投资机构也越来越活跃。“现在的投资人都很努力，但在两年前，经纬中国的努力是最突出的。”更美CEO刘迪说，当时，在每一个行业会场里都可以看到经纬中国的投资经理。在当时的经纬中国投资经理周密的怂恿下，刘迪也从春雨医生离职，创建了医疗美容平台更美。如今，周密也离开了经纬，创建了自己的投资机构普华资本。

“好的资金也比那个时候多了很多，IDG系出来了一批，红杉系出来一批，徐新的今日资本在2005年还只是一只小基金，都成长起来了。”杨浩涌感慨说。

2005年的时候，德丰杰全球基金原董事张帆和携程网原总裁兼CFO沈南鹏与Sequoia Capital （红杉资本）一起始创了红杉资本中国基金。也是这一年，徐新离开霸菱投资，创办今日资本集团。

十年过去了，这两家投资机构成为了互联网里的大赢家。在京东IPO时，今日资本的回报超过100倍，前后投入的约3000万美元变成约19.5亿美元。而红杉资本更是被外界戏称为“买下整个赛道”，在滴滴快的（优步）、58赶集、美团点评、蘑菇街美丽说的合并中，都可以看到红杉资本的身影。

58赶集合并后，找杨浩涌的人多了起来。各种各样的需求，有问投资的，有问品牌的，有咨询怎么合并的。一两个月前，奉佑生突然打电话给杨浩涌，问他品牌应该怎么做。杨浩涌才知道，原来奉佑生创业做了映客直播。2009年的时候，奉佑生在高燃的公司负责技术，因为经常走动，杨浩涌和他也很熟悉。后来，奉佑生又先后去折腾了A8音乐和多米音乐。

“他（奉佑生）当时也是做技术很好的一个人，现在赶上这波大潮。我觉得还是时代造就人。”

　未来已来：押注新技术爆发

王力行在华兴做的第一个案子是IC集成电路设计的，并购价格是500万美元，在当时，并购金额超过3000万美元，就是一个非常大的案子了。而过去一年，58赶集、美团点评、滴滴优步，每一个估值都超过百亿美元。

2006年，正是集成电路最火热的时候，但现在，已经很少有人在看这个行业了。“那个行业已经成熟了，现在互联网行业也在走向成熟。”王力行说，一个行业成熟之后，新的机会也就越来越少。

新的机会在哪里呢？

“过去十年，互联网行业普遍以模式创新见长。下一个十年，也许是技术创新。”王力行说。更美CEO刘迪也认为，过去五年，移动互联网做的更多的是模式创新，并且已经把容易做的都做掉了。而像医疗、金融等行业则涉及了大量的线下内容，互联网改造仍只是冰山一角。

一些主流观点，包括谷歌、苹果、Facebook在内，巨头们都把目光聚焦在了无人驾驶、AI、AR/VR等领域。冯鑫已经把赌注押在了VR上，目前，暴风魔镜已经出到了第五代。百度李彦宏也不再提O2O，而是把重心放在了无人驾驶上。

“我其实很期待，或者很笃定无人驾驶汽车。”王峰认为，将来最可能出现伟大公司的前三个行业里，一定有无人驾驶汽车。“你说它是制造业吗？它是互联网吗？它是人工智能吗？从工业文明到现在，再往下结合人工智能，可能会诞生我们现在确实无法想象的公司。”

如果站在那个意义上来看，今天的一切公司都显得很老套，今天的互联网公司，顶多只是影响人们对信息的判断，但那是十年以后的那个时代事情。

从一个高兴奋点跌下去，再冲上来，很多时候，互联网就是这样玩的。陈维广说，2001年的美国，大家对互联网都很兴奋，到了2002年至2003年，整个市场都坍下来，亚马逊的股票没人敢买，人们都认为互联网是没有希望的，但到2005年又开始繁荣起来了。

“每个创新都是这样。一个技术创新开始出现的时候，大家都很兴奋。但它的价值真正体现出来，往往是四五年之后。我认为，VR、AR就属于开始兴奋的阶段，价值真正被挖掘出来，可能需要一点时间。”

2005年，蓝驰在国内投了第一个项目——皮卡，主要做无线IM。蓝驰上海的一个同事认为这个项目挺有趣，可能是下一个QQ。但一年后，腾讯开始推手机QQ，皮卡因此失去了继续做大的机会，被出售给了一家香港上市公司——中软。而当时的FA恰好也是华兴。

陈维广说印象特别深刻，当时都觉得无线市场会很大，但无线真正爆发，其实是2011~2012年。因此，按照之前的经验，无人驾驶、AI、AR／VR这些领域的大规模爆发也许还要在四五年之后，那时候，或许将崛起一批新的科技巨头。

2005年，第一波中国视频网站开始发展起来的时候，陈维广投了PPTV。他不是太看好古永锵（优酷）那个模式，因为觉得他的模式会很烧钱。但陈维广没想到，古永锵能融那么多的钱。

就像当年，智能手机刚刚问世，摆在开发者面前有几个选择：诺基亚的塞班、苹果的iOS、谷歌的Android，还有微软的WindowPhone。当时有一大批人激动地跳进了WindowPhone里面，然后就没有下文了。

有时候就是这样，人算不如天算。

后记

在采访蓝驰创投合伙人陈维广时，他曾极力推荐我们去采访春雨医生的创始人张锐。陈维广说，投他的时候，觉得一个做互联网的人（张锐之前是网易微博的副主编）能把线下的这一摊做好已经不错了。可是现在春雨医生已经做出一个生态来，除了线上，还有春雨诊所，又做春雨国际，还做了一个基金投这些边缘的创业公司，所以他把整个春雨生态做了一个形出来，真的是超出当时的判断。

“他真的让我感觉，一个人如果能随着公司成长而成长，做出来的事业和他的社会价值远超出你的预料。”

然而，10月6日，张锐突发心梗去世。

更美CEO刘迪说，2011年第一次见到张锐时，国内还没有移动医疗的概念。那时候，刘迪在做一个关于罕见病的公益项目，张锐通过微博私信联系到刘迪，约他见面。他们当时聊的是国外的mHealth该怎么翻译成中文。

今天春雨已经成为了它的代名词，也让张锐一直站在行业的风口、也是枪口前。“不过这都已经不重要了，一蓑烟雨任平生，中国移动医疗的开创者，当之无愧。”

世事变化，每个人都将成为历史的尘埃。但我们参与过，见证过。

钛媒体注：昨日，胡润研究院发布《2016碧桂园森林城市·胡润百富榜》。由于股价大幅下跌，联想集团创始人柳传志落榜。同日，柳传志在中国电子商务发展峰会上，发表了题为《企业是要保证活得长，再努力活得好》的主题演讲。

在演讲中，柳传志主要提到三个观点：第一，做企业是要跑长跑的，要保证活得长、活得好；第二，当前企业最难的地方是不确定性太大。而如何去拥抱变化，把不确定性和风险、挑战变成机遇，这是所有企业家都是必须认真思考的问题。第三，企业还需要注意的是把握未来科技发展趋势。

谈起联想的发展史，柳传志回顾了联想的各个重要结点，提及联想并购IBM的PC业务时，他用了“富贵险中求”一次。他说道：

富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司。

柳传志认为，当前企业为难的地方确实是不确定性太大，环境的不确定性，这里面首先是国内的政策和经济环境，比如说货币政策、股市的状况，汇率状况等等，这些很多都不可预测甚至很难预测。此外，现在的国际环境不确定性非常大。

当前，联想控股要注意的问题，首先就是在传统行业里怎样更好地利用好互联网。在业务层面上，互联网能起到的作用非常明显，比如供应链方面、品牌宣传方面等。而在管理层面上，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整。

谈到如何把握未来科技发展的趋势，柳传志认为，今天的互联网到了移动互联网再之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候。

以下是柳传志演讲全文，略经钛媒体删减：

我的第一个论点是想说，企业是要跑长跑的，跑长跑的意思就是说要能够保证活的长，活的好，而不是昙花一现。这个观点我想说明一下，对联想以前的历史是适合的，它绝没有普适性，因为对于在座各个企业而言，都有各个企业不同的情况，我只是谈谈我们自己的情况，给各位作参考。

企业本身从发展阶段来分有初创型、发展中和规模化的。有传统型的，非传统型的。从企业领导人的性格特点上来说也各有不同，因此确实不能说对所有的企业都一定是需要跑长跑的，比如联想初创期的时候，1984年成立时，那就是把鸡蛋全放在一个篮子里，拼死一搏，打出来之后，到了一定规模之后，我们逐渐地才把这个作为自己的发展诉求，所以这一点想特别说明一下。

第二点我想说的是，在当前所有的企业每年，我以前参加过各种论坛，已经连续几年了，一个主题都是“怎么应对不确定性”。因为当前企业为难的地方确实是不确定性太大，环境的不确定性，这里面首先是国内的政经环境。政是政策，经是经济变化。这个在座的企业界朋友都会有非常明显的感受，比如说货币政策、股市的状况，汇率状况等等，这些都会对我们的企业有影响，很多都不可预测甚至很难预测。

下一点是国际环境，当企业发展到一定规模的时候，大家都感觉和世界是联系在一起的。比如很多年前我们做一个加工型企业，你就好好做就是了，没有什么别的。当你感到汇率在不断变化的时候，立刻就会感到压力。这样的例子就太多了。

现在的国际环境不确定性非常大，我相信美国的大选对中国的企业（规模性企业）也会有关。英国的脱欧，还有难民的问题，这些问题都会给世界的体制性的格局都会带来很大的变化，这些变化，企业做到一定程度也是不可回避的。

最近这两年，我觉得对于我们所有的企业，对行业影响最大的应该讲是科技创新和业务模式的创新，而对所有的行业，包括传统行业，甚至军工行业，都带来了巨大的影响。这个例子就不用我再举了，大家都可以切身地感受到。因此，一个企业如何去应对不确定性？去拥抱变化，把这些不确定性和风险、挑战能够变成机遇，我想从创业企业家到有一定规模的企业家，都是必须认真思考的问题。

下面我想通过联想发展的几个关键节点说明过去我们在跌跌撞撞之中，我们是怎么样应对这些挑战的。

从1988年说起，联想是1984年成立的，成立不久我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统，当时的电脑是没有汉字的，插上汉字系统之后电脑就有了汉字。我们凭这个汉字系统，用它作武器开始做代理，做代理的过程中我们积累了资金，同时更懂得了怎么去办企业。

因为在（上世纪）80年代，中国是计划经济的体制，完全不懂得什么叫做企业，所以在那个过程中，做代理的过程中，我们向外国企业学习到了很多做企业的基本知识，同时积累了资金，而那个时候我们代理越做越大之后，我们下定决心要做出自己品牌的电脑，这对我们来说是一个非常重要的转折。

如果在当时我们的代理继续往大的做，可能会赚很多的钱，但到了九几年之后，这个企业就会灭亡。所以当时我们的决心和突破，今天看来是非常重要的。但是突破的时候是非常困难的，像政策性的困难，在（上世纪）80年代的时候，在座的领导们可能像尹力省长都知道，而更年轻的朋友可能不太了解。我们要想生产自己品牌的电脑，国家的有关部门不给我们批文，原因非常简单，就是说我们国家已经花了很多的美元，建立了几十条PC机的生产线，都做得不好，凭什么你们就可以做的好要给你们许可证。原来在当时生产电脑是要有许可证的，就这一关就会把我们卡住。

但当时我们采用的方法是，因为是科学院的企业，拿到了几张到香港多次往返的通行证，然后我们绕道香港做了一个生产小作坊。因为在香港是不要许可证的，有了这个作坊之后，我们用我们的力量生产电脑的主机板，拿到了拉斯维加斯的电脑展览会上展览的时候，被有关部门在整个展览会的诺大展厅中，发现一个小的“摊位”在说中国话而且是道地的北京话，后来发现是一家香港的公司。再具体了解，那时候我们已经一年可以卖两三千块板了，他们非常高兴，就这样我们拿到了生产批文。

后面因为我们做代理赚了很多钱的时候，要树立自己的牌子，当时我们代理的电脑叫做AST。今天在座的上年岁的朋友可能知道，AST在当时中国是最大的电脑品牌，比IBM还要大，它在美国其实是一家很小的公司。如果我们打自己品牌的话，AST公司还肯不肯让我们继续做它的代理，这个非常重要。因为我们也怕一脚踩空，自己的电脑品牌做不起来，那边做代理人家又不让走，后来经过很多次的研究，一些谈判方法和技巧等等，最后我们继续做它们的代理，同时又了自己的品牌。

再之后是1994年前后，我国知道了IP电脑系统、信息化系统对中国的各行各业的建设多么重要，因此就把就把进口批文取消了，电脑进口关税大大降低，因此国外电脑大批进入中国。好处是各行各业的信息化建设一夜之间蓬勃发展起来，但是对于我们做电脑的行业而言，肯定是非常有力的打击。

当时中国的领头羊老大哥长城，在1993年一年就被冲垮，长城品牌之后就没有了，当时联想品牌可以坚持下来继续发展，争取在2000年的时候做到中国第一品牌，而且遥遥领先于其他的外国公司，其实中间肯定是经过了非常多的努力。后来，又接着达到海外2005年的时候并购了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情况下我们做到了，并购IBM PC的时候，联想电脑的营业额是30亿美元，IBM是100亿美元，并购成功之后经过若干的整合和金融危机，到了现在联想的电脑方面的营业额是480亿美元，而且这个利润也超过了当年利润的将近6、7倍，富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司，这是第一个节点。

第二个节点，我想说的是2000年的时候，2000年正好是联想集团（做电脑的这块）在中国发展的很顺利，跟外国企业竞争中遥遥领先。就在这个时候，我个人的思想上有一个想法，就是从84年我从中国科学院计算所里出来办联想的时候，看到了当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额，二三四五六七名，加起来都不如它多。但到了2000年的时候，只有第一名还存在，HP惠普当时已经是第三第四还存在，其他的都不存在了。原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快，高科技企业风险确实是很大的，要做领跑人，就得有人跟着你跑，如果几个人同时领跑，也跟着别人跑的话，你后面是空的，你的企业就会消亡。所以在IT领域，风险确实很大。

当联想集团在2000年的时候固然是中国第一，由于我们起家的时候是20万元人民币起家的，资金的积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，或者在世界上能够领跑，当时我觉得是很困难甚至是不可能的。所以，要让企业活的长，然后使的该发力的地方敢于义无反顾地敢于冲击，我还是想走企业多元化的道路。

1998年的时候，我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。在那次培训中，我认识到其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注，实际上我研究他们为什么要专注呢？在什么情况下多元化是可能的？我决心干脆就做非相关多元化，我们就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为领导，我就由原来第一线做CEO退到了后面，干脆就和另外一个年轻的同事朱立南开始了尝试新的业务。当然，联想是那两家公司的最大股东。开始的新业务就是投资性的，就是VC。

为什么做风险投资？因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助？我们都了解。再加上手里面当时的联想上市之后已经有一些钱了，于是拿3500万美元办了一个风投公司。办下来之后逐步站稳了脚跟，摔了很多跟头，总结了很多经验，2003年的时候办了一家很大的股权投资公司叫做——弘毅，现在这两家公司加起来大概有1200亿左右人民币的资金。这个资金不是联想的，联想只是其中资金15%的持有者。但是这些年做了大概有七八期了，到目前为止也到了收获期，当然也在不断地投入。这些基金给我们联想的现金方面提供了很强有力的支持。

同时通过做投资的过程，进入了很多的行业，因此对怎么能够办好企业，对哪一种类型的企业应该怎么做，有了一个前线的认识。这样在2008年前后的时候，我们决心从财务投资，我在这里简单介绍一下，所谓基金的这种投资，是求财务回报的，就是我们投到一个企业里面，比如像风险投资只是占它的小的股份，而PE的投资要占比较大的股份比例，以便于能够对它有更大的帮助。到了一定程度，它上市做的更好之后，我们就退出了，把这些企业在上市的时候卖了，把钱换回来，继续再做新的投入，这种投资叫做财务性投资。

我们在财务性投资方面，刚刚讲了那两个公司，一个是君联资本，一个是弘毅投资，在投资业中也是做到前几位的在中国。2008年我们用这些钱准备进行战略性投资，在中国选择几个相对受环境影响小，相对稳定的领域开展业务。我们连续做到了2015年联想控股就上市了。

在这里面我们叫做“双轮驱动”，一个轮子是财务投资，当财务投资里面发现了好的行业领域，适合我们做的时候，我们就把它改为战略性投资，联想用更多的钱把这个企业买下来就不再卖了，继续把它发展大，这是我们联想现在走的路，这条路是正在走的过程中，目前看来方向是对的，中间必然会有坎坷，包括了联想集团今天做电脑的这部分，我今天请大家明白，联想有两个，我今天代表的是联想控股，是联想集团的母公司，联想集团IT这部分是我们的一个子公司，当然是最主要的支柱，我们占到30%多的股份。

除此之外，我们要在其他领域逐渐地建立新的支柱，这种做法很大的好处是，就可以使得联想集团敢于去拼，敢于去搏，我们作为股东就敢于大力支持。比如说2005年并购IBM PC业务的时候，股东们投票到底我们并购还是不并购？

联想集团的董事会，我作为董事长，在召开董事会的时候，几乎所有的股东全是不同意，原因非常简单，因为在股东之中有不少是企业的员工代表，我们吃饭、主要收入都是靠的这部分业务，而且认为并购之后不看好，如果这个企业没有了，收入就会受到大的影响。

大股东科学院就听我的看法，后来我们进行了详细调查和了解，对风险在哪里有了清楚的认识之后，决定支持杨元庆一搏，其中有一个原因是，对我们当时风险投资公司已经做到了一定的程度，万一不行的话，联想的名誉会受到很大的损伤，但给这些员工股东的分红应该不会受太大影响，所以做了这个决定去一搏，今天来看，虽然我们进入到消费领域、服务领域等等更多的领域，但是我们可以用这些资金、能力去支持我们在高科技领域更大的一搏。

当前联想控股要注意的几个问题：

第一，在传统行业里面怎么样更好地利用好互联网。有两个方面，一个是业务层面上互联网能起的作用非常明显，比如说像供应链方面，品牌宣传，也就是营销方面，这些方面互联网的作用很大。但是在管理层面，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整，比如现在，有的企业开始了实行层级合伙人的管理体制，我觉得其实这是有了互联网之后才能做到的。就是这个企业必须要有主人，这个主人完全是上面也不够，到了下面的层级，怎么能够让企业的骨干员工能成为真正的主人，再让他负责任，这种管理方式互联网有了之后是可以提供到一种更好方式的，是值得我们认真考虑的。

第三关于业务生态系统的建立，有了互联网之后，可以把不太相关的业务可以联系在一起，能够形成一个互联支持的生态，我觉得这个非常重要。对于联想来说，由于我们有投资业务，我们投资了几百家公司，这些公司即使是退出之后我们依然和它们保持很好的联系，怎么能够形成一个矩阵，一个有利的生态系统，也是互联网对我们的启发。今天雷军讲话的内容可能会讲生态，我真的跟他们学到了很多的东西。

联想这样的公司一定要注意一个问题，就是把握未来科技发展的趋势。这条曲线很简单，也很能说明问题。前面中国或者世界的前两千年，科技对人类的影响力几乎是平的，我记得1966年到农村去住在农民家里的时候，农民家里就是一床炕席，家里什么都没有，以前世界完全是平的。而到了1800年蒸汽机和电之后曲线开始发生变化，我觉得是有了PC机之后，应该是70年代末，信息化开始之后，整个曲线用抛物线的形式往上走。

今天的互联网到了移动互联网再之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候，确实世界会是什么样的？今天很难想象，非常难想象。人的脑电波可以直接控制机器人，这对军事和生产上的影响是无法言说的，这些东西都会在在座的年轻朋友那里看得见。

因此像我们这样的企业如何布局也是问题，联想就是专门又设立了一个天使投资基金，拿了16个亿专门去投这些高科技领域的企业，不仅是中国的，还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”的培训班，一年有12次培训，并且是免费的，从中挑选最好的高科技企业，然后进行培育。当认为是好的种子和苗子的时候，联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上，把它做好，这是我们目前的战略计划。

还有一个是要特别注意企业国际化的布局。中国明显有互联网的领先优势，除了美国之外，欧洲等等跟中国差的还是非常远。另外还有企业资金的优势，有很多东西在国外觉得很贵，一直没有人动，但实际上在中国企业家眼里，从我们眼里看，其实是值得买的。再一个是中国的企业家有奋进向上的精神，这都是中国企业的特殊优势。有了这些东西就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。

讲到资源的问题，我们国家发展到今天，大家都有共识，认为发展的过快之后，影响了生态的平衡，影响了环境等等。但是当我们今天有了经济实力之后，我们是不是可以从国外的资源中找回来东西来弥补我们今天环境的缺失呢？我觉得是可以的。

比如说当我们进入到农业的时候我们有一个发现，在中国的土地上，土地的有机质占的比例大概是0.2%左右，远不到1%。褚时建老先生培养柑橘的土地经过多年的努力，我记得他当时讲他测出来大概是6%到7%左右，而我们在智利买的几个大的公司，这些公司里有土地，最差的一块地有机质是12%，好的地方达到20%。怎么能够利用某些国外的资源，使得中国的土地能够有一定的休息，作为一个企业，从自己具体的企业利润的角度去考虑，但是政府的规划、策划是能够做到这一点的。

我还可以讲有很多的地方，其实国外的技术和中国的市场和中国的生产能力能够结合，而且它们迫不及待地愿意和中国结合，这些都是中国企业家的机会，包括四川本地也有很多的东西和国外的结合一定会成功，会得到意想不到的成功。

总之，有了互联网之后，会对我们传统行业形成挑战，也会给我们带来更大的机遇，四川人杰地灵，幅员广阔，相信四川会做得非常好，谢谢大家！

北京大学全球大学生创新创业中心今日正式宣布落成，作为北大服务国家双创战略的核心计划之一，北大将在推出占地近5000平米的创业创新空间。此外，北大第一本创业教材《北大十五堂创业课》亦在会上发布。

该教材中开篇内容即由著名经济学家、北大光华管理学院名誉院长厉以宁撰写，而在今日发布仪式上，这位中国经济学泰斗现场深入浅出地讲解了创新与经济生活的关系。

他从创新的发生和经济生活中的关系，谈到了创新在市场和产品生产中的发生方式和行为，通过“小岗村为什么没富？”、“给和尚卖梳子背后的创新”，“抗战时的效率”等故事，深入浅出地揭示了其背后的经济学道理。

厉以宁认为，今天的中国创业者和企业家想创新，需要在思想和观念上有进一步更新。

　　以下为厉以宁演讲实录(小标题为新浪科技后添加)：

我今天要讲的题目是中国创新者和观念更新。

第一个问题，20世纪留下的最流行的经济学术语就是创新，20世纪过去了，回顾这20世纪100年，经济学的发展，最流行的经济学术语是什么呢？一直到现在还被使用的就是创新。创新是熊彼特提出的，当时主要想解决一个问题，为什么经济会增长，而且增长过程中会波动，用什么来解释呢？今天为什么会有波动呢？就是创新。

创新就引起了别人的模仿，于是经济的投资就大量增加，投资增加以后，经济进入了高胀的状态，但不久，由于创新者原来的利润已经达到了，新的利润并没有来，如果没有继续投资的话，经济就会衰弱，这样的话，走上下坡路，要等待下一次创新来临的时候，它就再次起来。

所以从人类历史上看，创新就是这样的，它是一浪一浪的。创新往前走，经济增长，停止就因为前一个创新的效率已经使用了，后一个创新还没到。所以创新这个词就被流行开来。但是熊彼特本人他没有把创新分为两类，制度创新和技术创新，他统统叫创新。其中有制度的部分，比如说开辟一个新的市场，这可能是体制方面的问题。再比如说一种新的管理形式、组织形式、企业形式出现了，这是制度创新。

制度创新VS技术创新

以后熊彼特的追随者提出了创新分两类，一个是制度创新，一个是技术创新。这两个区别在哪里呢？最大的区别在在于技术创新它的投资跟产出，成本和效益是平衡的，为什么呢？因为他投入的是个人的时间、精力和货币。只要实验成功了，成为了新的创新，它就可以拿到专利，所以它是平衡的，即使没有成功，它损失的也仅仅是丢去的货币、丢去的时间。

但制度创新是不一样的，制度创新的成本和收益是不均衡的，为什么它不均衡呢？主要是因为这样的原因，制度所付的代价可能是无限大，因为在体制上跟原有的体制会发生冲突，因此就可能被批判，甚至判刑，一直到枪毙。所以成本可能是无限大，而收益不归个人，为制度创新而献身的这些人，成本无限大，但最后的收入可能是人民、群众、国家、社会，但他没有。

为什么创新的小岗村没富起来？

举个例子，中国改革开放以后，首先的制度创新表现在，包括安徽、山东、四川等地创业开始承包，家庭承包制。过去也有过，困难时期也有，人都快饿死了，他们不宣传，不组织参观，也不批判，实验再说。后来吃饱饭了，过几年回头再说。所以它的成本可能是无限大。小岗村是一个典型，小岗村当初搞承包制的时候是一个创新，但是很快中央就发现了，就派调查组去总结经验，结果农业承包制在全国展开了。凡是搞承包制的农村都得益，但没有收入。小岗村搞了以后，很多地方来参观，其中就有江苏的张家港，你搞对了，我学，学回去以后，粮食增收了，就办乡镇企业。但是小岗村还跟当年一样的穷，虽然粮食够吃了，但是没有搞乡镇企业，它不能够跟技术创新一样收专利费。我在90年代，在那里考察的市唯一一条马路是张家港帮着修的，这就是制度创新和技术创新的不同点。但不管怎么样，都是创新，都是带动人类社会前进的。

创新是企业家的事情，但它跟发明不一样，发明是科学家的事情，是发明家的事情，是两个不同的概念。发明在实验室完成，但是要被企业家看中才行，如果企业家没有去发现它，没有看中它，企业家跟发明家站在一起，始终是发明，不是创新，它必须在经济生活中发生重大的影响，这才叫创新。

二战时期一个更明显的例子，是盘尼西林的发明，最初是发明家的事情，但是企业家发现这是未来最有希望的发明成果，投入生产，结果挽救了人。中国现在的问题是发明家跟企业家还没有一个平台让他们合作在一起，这要靠企业家自己去找，要靠发明家自己去找。所以这是我们不足的地方，在这个过程中，我们应该看到三件事是连在一起的，不管制度创新，还是技术创新，第一要创意，创意是第一步，第二步是创新，第三是创业，创业是最后落脚的地方。

创新创业都离不开最早的创意。北大有一个咖啡馆1898，在世界上一点都不奇怪，30年前，美国的大企业家都是大学的学生，他们那个时候怎么来表达自己的看法，就是在咖啡馆里，咖啡馆里有大学生、年轻教师，也有一些年轻的企业家。创意，创新，最后创业。中国现在刚开始起步，北京大学有1898咖啡馆。天天都在谈创意，有创意才有创新，有创意才有创业。也就是说通过咖啡馆这种形式，实际上跟企业家和发明家之间有了沟通的场地。

创业和创造市场

第二个问题，市场是可以创造的，市场是创业的前提，为什么说市场是可以创造的？市场它不是固定的，在北大光华管理学院听课的时候，经常会讨论到一个故事或者是案例，一个生产木头梳子的工厂找四个推销员来，你们给我带着木头梳子样品订单去给我推销梳子，指定到和尚庙里推销数字。第一个推销员回来了，卖多少？亿把没卖掉，怎么没卖掉呢？和尚说我光头，梳子有什么用呢？你看看别人是怎么推销的。第二个推销员回来了，销多少？好几十把，你怎么推销的呢？把你的经验跟大家谈谈。他这样说，我对和尚们说，梳头这是梳子的一个功能，但梳子是第二个功能，尽管你是光头，但你用木头梳子挠头皮可以活血、美容、养颜。梳子还有这么多功能啊，销了好几十把。

第三个推销员回来了，销了好几百本，样品都销完了，还有订单呢。你告诉我怎么销那么多呢？他说我到庙里仔细考察了，香火挺旺，香客挺多，头发会乱，会沾相会。我找到方丈，卖给他梳子，给香客用。第四个推销员回来说销了几千把，你怎么销那么多呢？我直接找方丈，跟方丈说，有人给你庙里捐钱，有人给你送油，到外面办事需要公共关系，你得有礼品回赠他们，木头梳子是最好的礼品。木头梳子两边可以刻上字，正面把庙里最好的对联刻上，反面方丈提几个字，比如说佛在心中，日行一善等，别人作为纪念品留下，你办事更方便，给你送品更多，送钱的也更多。有道理，订了几千把。

创造市场和新产品新功能

为什么会这样呢？同样是木头梳子，新产品要有新功能，没有新功能就不叫新产品，功能是可以变化的。大家现在用手机，你这个手机跟十来年前的手机比增加了多少功能，因为增加功能，这就是你的手机用途在扩大。

第一个推销员他不行，因为他只知道死守木头梳子的第一功能，梳头。但第二个推销员把功能扩大了，不仅能梳头，而且能美容养颜等等。第三个推销员他把木头梳子的功能改变了，改变成庙里关心香客的一种工具，使香客感到庙里对他很体贴，有人性。到第四个推销员，把木头梳子的性能改变了，它不是梳头用了，是纪念品，是庙里的一张名片，人们当成纪念品留下。所以说我们市场是可以扩大的，市场扩大主要在功能。新产品就是老产品有新功能。把这些都记住，我们就看的更远。

消费观念的变革

消费者的概念都在改变，今天的消费者远不是50年前的消费者，50年先我们父亲一辈可能是那种消费观念，现在都不是这样了，现在的消费是自己满足，而且不要求是最大满足，因为现代人知道，最大满足是做不到的，哪里有什么最大满足，怎么满足呢？差不多就行。因为差不多，所以他买了之后还要买，不断的买，一直到买够为止。你问一些同学，你不是要买纱巾吗？你不是要买便装吗？如果我买最优的，我把北京市的大牌商场走到，用笔记下来哪家买，最后做比较。没有的。第一家不行到第二家，也不行，第三家不看了，过一段时间再来买，如果第四家行，别人问你怎么样，凑合，凑合是次优选择，不是最优选择。

西蒙是次优理论的最早提出者，也是诺贝尔经济学奖的获得者。他到天津大学讲课的时候，举了一个例子，没有哪个人到商店买针，我要买最尖的针，一盒子针，你自己挑去，自己必须带显微镜看。一纸针里面拿一根出来看看，不太直，第二根不太尖，第三根行了，第四根就不看了。这就是我们现在的消费观念，所以消费观念在变，经济观念当然跟着变。

企业效率

第三个问题，我们一定要懂得，企业家是要讲效率，但是效率有两个基础，效率的一个基础是什么呢？效率的物质技术基础，有多少草房，有多少设备，有多少好的原料，有多少合格的毛利率等等，这构成了效率的物质技术基础。但是效率还有第二个基础，效率的道德基础，效率的道德基础跟效率的物质技术基础是不一样的。但两个基础同时存在，重要的问题在哪儿呢？仅仅有效率的物质技术基础，只能产品常规效率，效率的刀割基础就能产生超常规效率，超常规效率是效率的道德基础。

举个例子，第一个例子，抗日战争的时候，为什么国内游这么高的奋斗热情，战斗精神，是道德基础起了作用，道德基础是全民抗日。第二个例子，在自然灾害的时候，人们为什么奋不顾身的抢险救灾，就比如2008年汶川地震的时候，各地志愿者跑到那里，解放军开动。这都是超常规效率，来自效率的道德基础。第三个例子，一个移民社会是高效的，深圳是移民社会，深圳跟珠江三角洲和广州其他地方是不一样的。客家人为什么效率高？移民社会，人从哪里来的？从中原来的，到了长江口岸，过江了，在鄱阳县登陆。登陆以后，干什么事？第一件事办学习班，用我们现在的话讲，就是组织学习，所有南下的人在那里都要学习，学什么呢？学当地的风俗习惯，学古训，什么古训呢？中国民族的传统，帮助穷人，不要恃强凌弱，不要以大压小。学完以后，第二步分配，这些人到广州，这些人到广西，这些人到河南，这些人到福建，留下的到江西。所以客家人是很了不起的，京九经过这样的学习，把传统文化流传下来，效率最高。今年的河南人加上历史上的河南人的后代，2亿人，占全世界人口的三十分之一。

我们还可以再看，清朝中晚期，山东人、河北人床关东，山西人、陕西人走西口到内蒙去，浙江人闯欧洲，都是移民社会，效率高。我们一定要知道，这就是道的力量。我们经常讲市场调节是第一种调节，它得靠市场无形的手调节。政府调节是第二种调节，是靠法律法规、政治来调节，规章制度来调节。有没有第三种调节？有，人类社会出现了好几万年，什么时候才有市场调节？原始社会末期，部落之间开始交换了，才有交易。有国家、有政府、有规章制度，但人类社会存在1万多年2万年之前，没有市场有没有市场调节，没有政府就没有政府调节，他们靠什么在调节？靠的是道的力量，它是唯一的调节。除了市场调节、政府调节，还需要有道的力量调节，因为总得有规矩，总得有人遵守原则，原始社会就靠道的力量来调节。

在这个问题上，我们一定要看到，有了市场调节，如果没有道的力量调节，有了政府调节，如果没有道的力量调节，仍然会出问题，市场效率是不高的，预期是紊乱的，因为人不相信市场。对于一个企业家来说，重要的是一定要有社会责任感，社会责任感它是道的力量调节，首先在自律，自律才有道的力量调节，有道的力量调节，就必须有各种文化建设。比如校园文化建设、企业文化建设、社区文化建设，这都是文化建设，都是道的力量调节。

在座的很多企业家，你们经常讲，我们要建立企业文化。对，但是究竟为了什么要建设企业文化，建企业文化不是单纯组织旅游，也不是过年吃顿饭，主要是增加企业的凝聚力，企业有了凝聚力，企业有立于不败之地，这是我们应该看到的。一个重要的问题就是同甘共苦，同甘是同甘，共苦是共苦，不能笼统的说同甘共苦。为什么？同甘靠制度，共苦靠精神。举个例子，当企业赚钱的时候，如何分配红利，必须有制度，没有制度就乱了，即使现在制度还不合理，在没有修改以前，还服从这个制度，修改以后再说。

小富靠勤奋，中富靠机遇，大富靠智慧。小富靠勤奋，没有问题，中富靠机遇，这也没有问题，大富靠智慧。我们在广东调查，主要是在深圳、贵州做调查，大富靠智慧，你举两个例子，有一个企业家是这么讲的，不要看我从你那里赚多少钱，而要看你从我这里赚多少钱。你到我这里来采购货品去卖，你赚钱越多我越高兴，因为我的销售扩大，这就是一种智慧。什么是智慧？要善于回避风险。经常听人家讲，两个人到森林里去旅游，后来听到老虎叫，一个人就不管那个人跑了。另一个人把运用鞋拿出来，换双鞋。那个人说老虎跑的比人快，你换鞋有什么用？他说只要我跑得你比你就行。

创新与观念更新

最后一个问题，观念更新才有新思路，我们一定要懂得，今天谈创新跟熊彼特的定义是不一样的，熊彼特的定义，创新就是生产要素的重组。对今天来说不够了，今天是信息化时代，熊彼特一百年前提出的是生产要素重组，今天是信息的重组，能掌握到更多的信息，信息的重新组合才能够使生产要素有效的重组。你单纯重组生产资料，没有信息，可能是无效的。有句老话，失败是成功之母。过去靠经验的时代是对的，现在是不行的，如果你思路不变，你失败一百次还是失败。应该说成功之成功之母，成功以后，小成功变成中成功，中成功变成大成功，遇到新问题重新思考，这样才行。

在这里还应该看到，创新不但创造市场，而且创造就业，就业从工业化的历史上看，都有过深刻的例子。一个例子，当初在英国，工业化开始，农民就进城，房子凑合住，能安家就行，小孩也带着在那里生活，这都没有问题。但是没有工作，钱少，你时候你要找工作，男的干中体力活。结果一个创新出现了，缝纫机发明了，当初解决了农民工老婆的就业问题，在家里就能接人家的活干了。缝纫机的发明对当初解决就业者起了重大作用。

第二个例子是工业化初期过去，电发明以后，结果工厂都用电，大工厂的工人觉得抢我们的饭碗。结果没有抢饭碗，电使用以后及很快被中小作坊所采用，本来是用人拉，开关一开就行了。电扩大了就业。今天是网络时代，就业增加了，光是网上购物送货的行业增加了上千万人的就业，以前哪想到呢？

现在谁能够料到50年以后的中国是什么样的，谁到料不到，因为变化太快了。比如说50年以后，人们还会像今天一样住写字楼，一个公司要那么多的房间作为写字楼。在自己家就行，有电脑就行，不用办公室，我跟你订合同，也许是这种情况。50年以后，人还买汽车吗？汽车可能是个包袱，是个累赘，没有必要买，到哪里租个车用就行。好多观念在变，人与人之间的观念在变，谁能够料得到。

什么是永恒？道的力量调节是永恒，社会责任感永清，为国家、为社会作出更大的贡献。但最最重要的观念是共同命运体的概念，北大的校友对北大就是命运共同体，我们有这样一种精神，我们一定能够把创新搞的更好，谢谢大家！

各位大家上午好，今天我想跟大家分享的主要有以下几点：

一，我们眼中今天中国互联网的现状以及我们从中看到的重大投资机会；

二，创新工场现在对重大投资领域的部署；

三，我们过去一年的表现。

在创新工场创立之初，我们主要关注的是互联网，后来我们在游戏、社交、应用APP领域都做了很好投资。但是我们从来没有把自己定位成一个仅仅投资互联网的公司，我们实际上要做的是成为一家追随科技趋势的投资公司：如果一个公司能够最了解科技的趋势和方向，找到这个风口，而且在别的投资人和创业者没有看到的时候就把钱带进去，这样会给投资者带来很大的回报。

创新工场具有两大特色，第一，我们是最懂投资者的VC，第二，我们会给我们的创业者带来最大的价值。今天我将主要围绕这两点解释我们所看到的未来趋势，同时投资之后会给创业者什么价值。

一. 互联网的新趋势与新机会

现状与趋势

首先，讲一下国内互联网的重大趋势改变。这些趋势和改变意味着我们的投资和方向也需要不断调整，我们每一年都在调整方向。

下面这张图所告诉我们的是近年几个重大趋势的改变。

左上角的数据告诉我们，虽然中国是世界上最大的互联网国家，但是其用户成长率在下降，这就意味着，过去那种依靠人口红利的创业模式，仅仅靠烧钱、烧用户，之后再琢磨怎么赚钱的模式已经不是最好的模式，因为中国互联网人口已经接近饱和。

当然，接近饱满的时候这些人越来越有钱，越来越能够移动支付，他可能带来新的投资机会，但以前所谓几个小朋友做一个APP炒火炒红的创业模式已然很难行得通了。

左下角的数据显示，虽然App总量在快速成长，但实际非活跃的App，也就是僵尸APP却是越来越多。这也再一次告诉我们，现在要再一次寻找新的风口，新的标的，新的投资方向。

过去一段时间，我们也看到一些人口红利创业模式在做向下一步的自然延伸。从七年前五年前看过来，我们会发现，一个企业往往先是依靠人口红利做起来，然后慢慢找到赚钱的方法，而它所在的行业也会从刚开始的蓝海变成红海，从很多竞争者变成少数的，直到趋于垄断，所以看到美团也好，58也好，现在都是通过合并来寻找下一步最大成长的机会。

最近大家都在说的互联网寒冬，实际上与目前市场的估值过高不无关系。从上面左边两个图我们可以看到，确实在VC眼中，现在的项目太贵，在创业者看来，又找不到投资。卖者不愿意降价，买者不愿意付费，所以市场就会变得冷清。

从投资案例数看，2015年是非常好的一年，但是从今年前半年的数据看，如果后半年跟前半年一样的话，今年整体的投资案例数大概只能达到2015年的水平。

从这个角度看起来，大家可能会有一些担心，但是实际上不是这样。虽然数据告诉我们整个大环境可能有点问题，像P2P、O2O可能开始有点让人担心，但是在有不少的领域还是非常火。例如人工智能、AR、VR、教育市场等这几个市场都非常火，都发展得非常好。这些重点成长的领域或者所谓的风口，其实投资量是在增加的。

创新工场投资的几个案子，包括驭势科技吴甘沙，包括第四范式，这几个公司都是在所谓的泡沫，所谓寒冬的时候用非常好的估值融到下一轮。虽然他们没有足够大的收入，但当这些公司有很棒的创始人，找到了一个好的风口时，他们其实是不需要担心投资的，而相应的，VC也不需要再去看过去的什么红海了，而是在把时间放在看这些新的崛起的领域有什么机会。

创新工场的投资策略

下面这张图内容非常丰富：

上图中，蓝色的柱形是我们创新工场在各个行业投资数量的真实数据，橘色的曲线则是市场对该领域的追逐热度。曲线向上代表热度高，大家都在往里钻，曲线位置低则代表着大家都不想投。

第一张是P2P金融行业。所谓P2P金融就是利用一个卖家的机会在网上形成一个市场，他有可能打破金融市场的垄断，可以产生非常好的机会，但是也可能带来很多欺诈，产生很多道德风险以及监管难题，鉴于这些顾虑，我们创新工场从来没有进入P2P金融。

我记得我生病回来，记者一直问我为什么不进入P2P，我的回答是担心这个行业会发生问题，结果后来真的发生了。所以现在也没有人再问我们这个问题了。

这其实说明我们一向非常谨慎。做风投当然有可能错过一两个机会，但是更重要的是我们抓在手里的那些机会都是对的，其他的，即便错过一两个也没关系，事实上不投也OK的。

在对于金融的改革和金融创新方面，我们看的还是它里面核心的技术，无论是人工智能的技术，还是区块链的技术，这些技术对金融的改革是真实的、可持续的、长期的。

对金融创新和AI的投资证明了我刚才所讲的投资原则。我们可以看到，在我们2012年做AI投资的时候，业界还没有听过AI，2013年也是一样，2015年开始有意识了，2016年到AlphaGo的时候，我们已经投资了几十个案子，这就是我们作为创新工场识别趋势的优势。

从上面我们可以看到，O2O的来临，还有消费升级，这两个有点相关的领域实际上已经慢慢被识别为重要的机会领域。O2O我们从来不认为是不成立的，O2O今天即便烧了很多钱，很多挑战和公司倒闭，但是滴滴这一个公司说不定能赚回所有出行公司输掉的钱。问题只是在于有些公司烧钱太快，这样的方法一定会失败的，这实际上不是O2O的问题，而是VC的风格和选择问题。从上图可以看到，在O2O方面我们整体来说基本是跟市场走得差不多，但是实际投资的量又是非常少的，我们的投资非常谨慎，我们所投的公司量并不多，钱也不多，绝大多数的情况都挺好。

消费升级待会再详细解释，这里只是想强调的是，当人口红利消失的时候，这些已经成为移动互联网用户的群体，他们实际上在想的是怎么样生活得更好，这是我们特别重视的领域，在消费升级这个词还没有造出来我们就投了很多案子。

在2014年我们停止了对移动游戏的投资，因为我们认为游戏已经达到一个顶峰。但因为在投资游戏的时候，我们对虚拟和变现有了非常深刻的理解，因此把我们怎么在虚拟社会里赚钱这个认知投射到了新的领域：文化娱乐。

文娱这个领域可能看起来很广，但是简单来说就是电影、电视剧、综艺节目，无论在网上还是传统渠道上这些内容都很赚钱，但是他们未来会更多的进入网络时代，他们需要学习怎么用游戏的那套方法来运营、获利、变现，所以我们非常奇怪的变成了很多电影、电视的最好的投资伙伴，这是我们当初没有料到的事情，从中也赚到钱——虽然这可能不是最高的回报。

从以上这些行业投资例子可以看到，创新工场最希望做的，就是成为最懂科技趋势的投资人，而到底我们是不是懂，看一下我们的投资领域就很清楚：我们选择投或不投，我们选择在哪些领域投，我们选择在哪些领域转移方向，数据最有说服力。

双币基金为什么是必须的

在今天的中国融资领域里面，一个双货币资金是必须的。为什么这么看？我来讲一下理由。

回顾过去的10年，国内最顶尖的VC肯定是美金投资人，但最近几年人民币也越来越受创业者青睐。但这两种基金都各自特点，因此对于创业者，他就需要根据自己的需求来决定是需要美元投资还是人民币投资。关于两者的区别，大家可以从上图中清晰的看到。

另外需要强调的是，美金的周期是10+2，我们人民币的周期是5+2，美国标准的项目可能是最大的成功概率只有10%，但是可以得到100倍回报，最典型的人民币项目能够成功退出的概率是40%，但是可能是8倍到10倍回报。

作为一个管理双币基金的VC，我们很高兴为两者服务，我们希望对所有的创业者都有吸引力，我们必须要有两种货币，并不是所有的VC都清晰的看到这一点，但我们认为看到这一点并作合适调整是最好的。这也验证了创新工场有独特的眼光和风格和魄力，在正确的时候作一些正确的改变。

二. 创新工场的重大投资部署

人工智能

既然人口红利已经到顶了，移动互联网也基本风口已过，那么下一个革命是什么？下一个革命是人工智能。

我们认为在未来10年，大部分人类需要思考5秒钟以下的工作都会被取代，比如我们巴曙松教授写的文章，或者《纽约时报》的文章这些不会被简单的替代，但是简单的、交易型的，所有中介的公司，所有助理的公司、职位都会消失。人工智能没有我们脑子那么奥妙的结构，但是当它掌握了比人这一辈子能看到数据还多的数据量的时候，辅以特殊的学习方式，它就可以超越人了。

在这里可以看到创新工场对人工智能的蓝图，这里可以划分成五部分，第一是大数据，第二个感知，我们认为语音和人脸、物体的识别会越做越好，对自然语言的理解在一个领域可以做得很好，但是跨领域还需要更长的时间，还有在传感器方面，现在都比较贵，但是随着大量的生产就会变便宜。机器人更多是商业的应用，而不是家庭的应用，因为机器人实际上离人的期望值还挺远，但是我们并不是不看好所有家庭机器人，也有一个例外的，比如可以播放音乐增加家庭娱乐性的机器人等等。

中间棕色的是最重要的，就是平台的形成，我们认为平台的形成还有几年。当有平台时，人工智能就可以普及，应用就可以井喷了，这个还要4到5年。这4到5年非常关键，因为在人工智能平台未形成之前的这段时间，人工智能专家还会有非常独特的优势，如果我们找到这些专家就有创业的机会。任何一个好的技术变成一个平台都需要若干年时间的演化，移动互联网如此，人工智能如此。

我们在人工智能方面投了很多公司，我们独特的优势是我们在中国、美国都有投资。美国的投资非常着重AI的领域，同时中国毕业的学生对AI兴趣非常大，国内外有很多顶尖媒体都报道了我们所投资的公司，例如《纽约时代》、《福布斯》杂志等都已经报道了我们的项目。

文化娱乐

我们第二大投资领域应该是文化娱乐领域。文娱我们看两个方向。第一是IP，而且是可持续性的，呈高成长性的那种IP。第二要看用户的平台，当然平台是可遇不可求的，不是在创业第一天就做出一个平台，这是两个我们主要看到的方向。

那么在内容方面我们一个专长，过去跟大家介绍的，就是了解95后，我们有一批经理，每天去找新的现象和投资机会，比如当年投美图秀秀、SNH48，比如说我们投了动漫，是日本最顶尖的，还有我们投了古风，年轻人很喜欢这个，这些可能不见得在座的人都了解，因为95后这一批人真正出生在成长在虚拟世界里面的，他们的思维方式跟我们都不一样。

我很幸运的是，虽然当我的90后孩子在用他们喜欢的产品时，我没有办法再追上他们的脚步，但是由于我的孩子允许我在Facebook上成为他的朋友，所以我还是有机会了解这些新东西的趋势。终有一天，我们会发现我们老了，孩子们玩的东西玩不惯了，最后就OUT，我相信在国内看到直播、网红，他们还会越走越快，终有一天他们也会OUT，我的悲伤你们有一天也会感同身受到。

因为我们做的SNH48，因为我们做了马东的《奇葩说》，因为我们是懂互联网的VC，因为我们懂对接，我们就成为了传统娱乐界的好朋友，如果他们中谁想创业，想走互联网的路线，我们就成为他们第一的选择。

在线教育

下一个领域是在线教育。

我们看到的几个趋势，一个是教育可以靠互联网来传播、获客，因为音频视频质量的问题慢慢得到解决，所以空间、距离不是问题，你远程也可以学习，而且一样清楚、精彩。第二是，在线教育要关注现实问题：家长希望孩子升学，老师希望学生分数越高，所以出现了越来越多交互性强的、趣味性强的，能够真正让孩子们多学到知识的创业创新。另外我们看到，AI是可以运用到教育上的，该做什么方向，给家长什么暗示，让孩子该走什么路线，这都是人工智能的优势。

在教育上我们投了三个比较大的代表性公司，第一个是VIPKID，第二个是在老师在课堂上用，非常能够帮助学生成长的工具盒子鱼，它已经进入一万个学校，而且基本上所有顶尖城市的顶尖高中都在用它，做英语教学。第三是The ONE智能钢琴，这个以前介绍过了，现在他一个月的销售接近6000台。

B2B

再下面是B2B的领域，B2C的时代已经达到峰值，下面我们更想看的是产品怎么样和产业链对接，怎么样能够卖东西给企业用户而不是终极用户。我们认为B2B也能够进入3.0的时代，不是关心怎么买得最快、最便宜，而是关心怎么买到最适合他的，怎么才能最快的获得服务。另外，我们跟钉钉是唯一合作伙伴。

消费升级

再下面我想讲的是消费升级，大家都想过好的生活，那么好的生活蕴涵有什么机会？第一个机会是可以经过渠道做过去没有的产品和品牌，比如说要出发告诉大家出行不一定要去旅行社，要出发是适合中国的。

第二，左边是互联网传播的方式，比如经过微博、微信公众号可以传播很多新的品牌和产品，过去是没有的，比如我们投资的新风尚等。设计是过去很难打造的一个产品，但是现在有互联网、网红的力量，这些是不是可以改变？

右下角我们可以看到重组的供应链，比如说我们在饮食方面，因为互联网和送餐改变了中国的饮食习惯，也感谢百度外卖和饿了吗，所以这方面我们投的都是这一类的公司。原麦山丘因为有自己的平台很快获得几千万的利润。

三. 创新工场过去一年的成绩

最后，我想介绍一下，左边看到的是我们3亿美元资金，感谢大家对我们的信任，右边是第二期人民币基金，25亿，也感谢大家对我们的信任。

在我们继续帮助创业者培训方面，我们继续在做我们的兄弟会，也在做我们的群英会，新锐营、同学会等等，让我们有更多的资源。感谢我们基金规模大了，这些创业者如果到了A轮或者B轮我们都可以投资它。

去年我们带中国创业者去参观了硅谷，拜访了比如说谷歌、苹果、Facebook等等大公司，见到了硅谷的顶级的创业者，在这过程中我们的创业者都获得了很大的启发。这几年一些中国创业者成功速度很快，但是在实现一个伟大梦想和做一个百亿甚至千亿美元公司的过程中，中国创业者还有很多要跟美国学习，这也是很特殊的、也只有创新工场能做到的培训项目。

另外我们在北京上海，今天在深圳成立了公司，我们还有众多合伙伙伴能够大力帮助我们的创业者，当我们产品需要代言的时候，也找到明星在各个地方帮他们推广。

这篇文章庄辰超总结了前两次的创业；回顾了去哪儿的这些年，用其亲身经历谈及了企业该怎么竞争：比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，如何看待价格战等，并且总结了最让其骄傲的9点管理心得。

来源：DoNews

以携程和去哪儿为主角的在线旅游市场的霸主之争，最终在资本撮合下落下帷幕，梁建章通过与李彦宏达成协议收购去哪儿，庄辰超和创始团队套现离场。回顾携程去哪儿酣斗的十年，也是去哪儿由小做大、由弱变强的十年，对于后发的创业公司该如何竞争，庄辰超有一套自己的心得。
这篇文章庄辰超总结了前两次的创业；回顾了去哪儿的这些年，用其亲身经历谈及了企业该怎么竞争：比如一个领先的公司容易犯的错误，一个相对落后的公司机会在哪，如何看待价格战等……并且总结了最让其骄傲的9点管理心得。

图为去哪儿创始人、斑马投资创始合伙人 庄辰超先生

我前两次的创业

1994年到1998年，我在北大无线电系念书，这是一个纯粹搞科学的专业，但我当时就很喜欢自己写点程序。

我的第一次创业是在大学期间，在大四的时候和同学一起做过一个简单的搜索引擎爬虫软件，获得了IDG资本5万美金的投资，之后我们开始在北京和上海卖这个软件。当时Chinabyte（投资人说注：中国比特网）刚进到中国来，没法做一个传统的媒体，同时由于内容的监管只能做IT内容，因此我们软件的第一个copy就卖给了Chinabyte，给他们做搜索引擎。

这是我第一次接触互联网。然而当时在中国市场上对这一产品的需求不多，所以我们这次的创业失败了。这是我在大学期间不太成功的创业经历，但也让我初步了解了创业是什么。

后来我进入Chinabyte为他们做软件维护，当时互联网的风暴起来了，我和几个同事便离职又做了一个网站——鲨威体坛。我们当时认为，由于很多人都是奔着最大的机会——门户网站去的，做一个互联网的垂直行业竞争较小。在这里我给你提供一个选择商业模式的经验教训：最热门的商业模式往往有着最大的竞争和最高的淘汰率。

所以当时我们就在看什么垂直领域容易做活：首先这个领域要能够在短时间内获得高关注率，因为创业者证明自己的机会只有半年到九个月，互联网创业不能慢工出细活，没能证明自己的商业模式便很难获得各方的支持。

当时我们就思考最火的几个领域：IT领域已经有很多人在做了；社会新闻有很多政策风险，很多做得很成功的公司也因为政策风险被干掉了；娱乐行业挣钱又不容易。最后是体育，因为体育有很强的能力可以获得关注，并且相对而言政策风险是最低的，同时，当时做体育的报纸是很挣钱的，因此我们选择体育作为切入点。

我们在做鲨威的过程中，有幸融到了300万美金，但这个项目没有挣到过钱。当时的一个好处是竞争弱，主要竞争对手是大型门户网站的体育频道，因此我们在单一品类很快就做到了领域的老大。

在我们准备做第二轮融资的时候，市场上每个人都在谈风险投资，我们就觉得有问题，因为我们的网站一分钱也没挣到，而其他门户网站挣钱也少。我们认为资本市场对互联网企业的容忍已经到了尽头。同时，当时众多互联网公司进行了大型并购，我们觉得这个市场已经快走到头了，因此我们最后选择让人收购了这个网站。

addressable market（潜在市场）

旅游是一个很好的行业，互联网技术能够对旅游做大型的重构，同时，航空公司竞争排名在美国的巨大影响力也说明了航空行业有做垂直搜索引擎的天赋，信息业务，排名业务在旅游行业中作用巨大。

最后我们选择了旅游这个行业创办了去哪儿网，又经过了一番努力去哪儿上市了，其实上市以后，我们亏得非常厉害。每个季度大概亏两到三亿的现金，但基本股价还比较稳定。有很多人问我说 CC （庄辰超）你怎么搞的，为什么公开资本市场可以接受你这一点？大家都认为上市是要盈利的，实际上不是这样。大家去研究一下历史，Amazon上市的时候亏得非常厉害，最高的一个季度现金亏损率是75%。

为什么资本市场能接受亏损？如果你还不是市场第一，或者哪怕你是市场第一，你的业务增速和你的收入增速能够保证在60%以上，并且在一段时间内是亏损的，那市场是可以接受的。可以算一下，如果你维持在60%以上的增速，大概两年你能够把整个的业务翻2.5倍左右，四年能翻6-7倍，这个证明如果业务规模始终在高速增长的情况下，你的投入是非常有效的。

接下来你会问，如何才能让自己处于一直增长的状态？这就出现了addressable market的问题了，每个企业都要想一想这个问题，尤其是公司进入C轮以后，你要开始非常清晰的定义你的addressable market（潜在市场） ，到底有多大了。

因为你在早期的时候，肯定是单点突破，刚开始启动点都是一个特殊的功能，来打开市场。但是当你进入高增长阶段的时候，你要清楚，增长的尽头在哪里。至少在当前的产品和策略下，尽头在哪里？毕竟增长不是没有尽头的。

如果你的增速已经注定在你的addressable market上，那不可能再长期维持超过 60% 以上的增速，这样你再跟竞争对手打价格战来赢得市场策略就显得毫无意义了。

反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，仍能够对携程造成威胁，一个最大的问题，就是携程根本性的算错了他的addressable market，这个也是现在有很多online公司所犯的问题。

这个具体问题是什么？当时携程进入市场的时候，一直说online travel是他的addressable market，但是你有没有想过，online travel是一个以每年40%-50%增速的市场，当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高。而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个online travel是突然之间在加速，在加速的过程中，准确定义addressable market非常重要。

而如果你把整个旅游市场定义成addressable market，那么这个旅游市场是有资源限制的：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，而且你早饭不太可能在外面吃，这个addressable market相对是恒定的。

所以我觉得有很多公司，一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把整个市场定义在一个恒定市场，相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上。

在一个高速变动的市场，如果你是 No.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但最后却属于相同的诉求。

我建议你要不断地去想一想，你现在的业务还有没有100%的增速或者是至少60%以上增速，未来保持三年的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。

比如你看到你的市场，已经接近 50% 的市场占有率了，那么你就要看是否盈利了，你需要压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才会采取一个不同的策略。

价格战

现在很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死是死在什么呢？他把价格战和高投入，当做自己追求市场份额的唯一方式。

我的观点是，追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题，是你要想清楚当你开始争夺某个市场的时候，你要有一个终局游戏的概念。如果你占据这个市场70%到80%的份额，你要想一想这个市场最关键resource（资源）是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。

比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你站到一个终局游戏的角度思考问题，下一步你肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够保证你生意的模式长期可持续。

如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用它；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，具有一定的排他性，每一个市场的格局都是不一样的。

但关键是说，对你所处的一个addressable market里要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，才能够从量变到质变，这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的。

如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做填油战术，因为有很多公司看着是亏钱换增速，但其实是完全没有意义的。

当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案是，用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。

所以说亏钱的速度不是一个线性增长，而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。当你已经达到目标的时候立刻要止损，然后打桩把资源给占住。

当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？有可能当你掌握20%市场的时候，别人也有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边整个环境是你所不能控制的时候，你只能够让别人也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的，所以价格战不要被别人拖着走，被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别人的战略目标是什么，如果别人一打你就反击这是不行的，所有的价格战都要主动发动，千万不要被动发动。

在发动价格战以前你要想得很清楚：

1）你的战略目标是什么，你阶段性要的市场份额是多少，多少量你可以锁资源，你到了这个点之后怎样锁资源；

2）如果你要做这件事，时间的摩擦力是什么，是不是你在短期内投入一个亿就直接占住了，还是这个东西天生是慢慢的过程，在时间容忍的情况下，以最快的速度获到你要的市场份额，然后立刻收手。这个是我觉得打价格战一个非常重要的要素，这样你才能控制住；

3）要想清楚回程船票在哪里。开始计划得很好，准备投入一个亿，打下去一看，竞争对手如果也明白，他也打价格战，你可能就达不到这个市场份额了，这时候你要想明白，还需要有一个退出计划。

比如说我的计划是打一个季度，把市场份额打到十个点上，然后我把资源占住。当我打两个礼拜一看，这个进展远远不如我想的，那就要立刻撤。所以说在开始行进之前，包括竞争对手的反映，行业里面的反映全部都要做好详细的计划。

很多公司扩张期最后死了，就是因为光顾了市场份额，没注意锁资源，没有退出策略。当他哪怕是打到60%的市场份额，只要一停，马上会从60%跌到30%，这是没意义的，所以真正打价格战要打到什么地步呢？就是拼命打的时候，可能从10%打到13%，你一收你立刻能停到10%以上，就行了，一点浪费都不能有。

很多公司从盈利到亏损，是可以一下子把公司打垮的，一个始终亏损的公司反而不容易被打垮，为什么呢？当一个公司盈利了一段时间后，你公司的内控和管理会发生很多变化，你会开始控成本。

当公司经过一、两年的盈利之后，尤其是上市以后，你的整个思维方法会变成是以盈利为驱动，当要保盈利的时候，你财务人员对业务的发言权会越来越大，时间越长，公司里一些比较激进的人会离开，相对做事情开始稳妥，比较 balance 的人会留下来，整个公司的基因就发生了变化。所以这个亏不是人人都会亏的，亏损也是一种技巧。

我的九点管理心得

回顾去哪儿的这些年，最让我骄傲的是我们建立的管理，总结起来有以下九点：

第一点：拍砖文化

我们认为企业的价值观和员工对企业文化的理解，完全来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。在这过程中我们的TL(Team Leader，部门老大)组发挥了重要作用。TL组的文化是拍砖文化。对于公司的决策、上级的领导力，任何员工都有权力在组群里面公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。

这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：是否扭曲事实，邀功、推诿责任；能否提出切实可行的方案，还是夸夸其谈;是勇于承担责任，还是推卸责任；以及能否对自己的结果负责。

这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩驳也凸显了出来。在物色新的管理人员时，我们会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者我们是不会提拔的。

所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。我们希望公司的每一个人都是知情的怀疑者，鼓励员工尤其是Team Leader对每一项政策和成绩表示质疑：真的这么好吗?真的不能做得更好吗?

第二点：公开批评

我们鼓励员工最大范围内散发出自己的观念，叫“大声说话”。去哪儿有很多邮件组，如果对你的上级有批评，应该让更多的人知道。我们鼓励公开批评，原因是在公开批评的过程中会引发很多的思辨，让大家对事物的把握更清晰，同时给其他人以警示。

我们要求大家“遇到批评三不问” ，不问动机、不问层级、不问态度。遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格，在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。并且不要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的。所以我们要求被批评者要有修养。

让新员工适应这种文化很困难，但又是很好的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，但工作满一年以后，离职率在2%以下。

第三点：因人设事

我们非常鼓励因人设事。所有管理模式完全取决于个人能力的最大化，我们相信互联网公司最重要的是人本身，一个人如果能在自己非常熟悉的环境中，既有兴趣，又发挥自己的能力，他所创造的价值是普通员工的一百倍。

当然因人设事主要针对高阶员工，比如前100名。另外去哪儿每个Team都是TL自己招聘，有很强的TL个人色彩，但去哪儿从来没有出现亚文化，是因为当公司最高层级的文化非常健康、强壮时，就可以消灭任何亚文化。

第四点：招聘原理

我们非常关注一个新员工进来以后有没有能力拉队伍。A级别的员工往往招聘A级别的员工，因为他们是朋友；B级别的员工往往招聘C级的员工，因为他要表现自己的管理能力。能够招进来优秀的员工，首先意味着他的职业素养得到认可；其次意味着他在过去的职业生涯中诚实可靠，才有朋友、优秀的员工投奔他。

第五点：数据化管理

管理过程中，我们需要加强机构的智慧。通过建立模型，把公司所有的行为想法全部数据化，用报表的形式展现给各级的管理者。去哪儿有明确的打卡制度，如果一个团队平均的工作时间长的话，意味着需要增加人员，如果时间短，我们会分析是不是需要重新安排工作。 包括每个部门和每个产品都要对自己的业务建立价值模型和数量模型来跟踪和判断自己的行为。

第六点：团队吞并

我们认为企业到达一定规模时，一定会出现破坏性的竞争对手，最重要的判断是与其让别人杀掉自己，不如自己杀掉自己。所以我非常鼓励内部的团队说：“我认为另外一个团队做的事情是陈旧的，需要突破，如果他不愿意突破，我来突破。”在这个过程中，要么把业务(重新)划归，要么把整个团队吞并了。

在整个去哪儿的发展过程中，团队的内部吞并是非常强烈的行为，一些基层员工、一个普通经理可以吞并一个高层的团队，这是非常常见的。因为所有的人拿的都是去哪儿的期权和股份，即使被吞并的高级业务管理人员也心平气和，他可以到新的岗位去实现自己的价值。

第七点：可控的创新

我们非常关注在核心点和公司发展的热点建立流程。但流程和流程之间是中断的，允许创新的做法。创新的问题在于输出的东西往往是不稳定的，所以我们在关键岗位上设计流程控制，创新以后输出的内容必须稳定、符合标准。一旦创新成功，就会形成新的关键岗位，并通过监控经过流程的活跃度来判断该流程是否需要改进或废弃。如果是流程网络，则会固化流程、阻碍创新，我们更关注的是在输入、输出环节的控制。

我们鼓励一些优秀员工适度跳流程，跳流程往往会得到比流程更好的效果，如果永远遵循流程就意味着丧失创新。对于跳流程、流程异常的情况，我们会花很多时间去分析判断，这一过程其实可以发掘一些顶尖人才。

第八点：冲突的管理

去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质。找到本质后，还要善于妥协。很多时候问题不能在一夜之间解决掉，就需要战术性的放弃的，能够不断的妥协，我认为是整个公司的竞争力。最终来讲公司是个人的代表，一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力。

第九点：知情地悲观

美国的学生从小要写论文，其中一个非常重要的工作是事实核对，要注明引用内容的来源。这一点我们是很欠缺的，很多人讲话没有事实出处。

如果最初的事实是错，那么在讨论一大圈之后，包括中间所有的讨论，甚至最后的决策全都是错的。所以在沟通时，要密切关注最初自己的输出要有事实核对，同时你接收信息时也要有事实核对。其次，把一件事情快速抽象化、模型化，才能够让整个公司的运作的效率提升。基于模型对事物进行价值判断，并根据价值排优先级，到底什么重要、什么次要。首先要知情，然后要怀疑。

最可怕的是对事情保持盲目的乐观。

举例：一个人说这事他一定能做到的，你问他为什么，他什么也说不上来。我们比较欣赏的人会说：这件事情的挑战是很大的，基于如下事实证明会有25种风险，每种风险发展的可能性多大，观测点在哪里;如果哪种风险发生了，就会失败;如果运气好，这种风险没有发生，或者在足够短的时间完成是有可能可达到的。根据我的观测，对风险预判越多、对未来越悲观的人，把的事情做成的几率越大。

新浪科技 李根

陌陌5周年庆典在近期举行，那时候公司全员700多人集体飞赴巴厘岛，这是一次“土豪式”的庆祝。

但对于陌陌公司，或者它的投资者而言，这算不上高歌猛进的一年。在华尔街交易市场上，陌陌股价一度在春节期间跌至6美元，此后又在移动直播热潮里回涨到24美元，经历了过山车般的起伏跌宕。

无论内部还是公开场合，“选择大于努力”是陌陌创始人唐岩在分享陌陌经验时最常用的话，在陌陌的第5年里，对于视频大方向上的成功选择，再次让公司渡过险滩急流。

对于这家年轻上市公司来说，股价起伏时在想什么？在押宝视频背后又有哪些思考？移动互联网流量红利结束后将如何变阵？以及规模扩大时如何保证业务自下而上推动？这些问题的意义或许会超越陌陌公司本身。

于是在陌陌5周年之际，新浪科技对陌陌创始成员、公司COO王力进行了一次专访，这位主要负责陌陌商业化和产品运营的80后高管，对上述问题一一做了解答。

他在访谈中谈到，作为一家凭着移动互联网红利成长的公司，到了第5年开始发现流量红利已经用完了，陌陌将变换阵型，在接下来的发展中有另一种踢法。

以下为新浪科技和陌陌COO王力访谈实录：

新浪科技：今年陌陌释放出的最大信号是视频，陌陌内部是如何看待视频和社交关系的？

陌陌王力：视频是这样，作为一个社交产品，社交本身是基于信息产业互动的。理想来看，如果是全面化的信息，它能够实现最高的效果，理论上来说是这样的：举个例子，我有一个什么眼镜，它是可以穿透脑神经的或者眼部神经的，我们聊天的时候，我按一下，我的视角和你的视角就一样了，是一个群体式的信息。这样的话，我们交流的效率是最高的，以前我们交流怎么交流呢？最早在功能机时代用文字交流，后来慢慢智能一些，有基于图片的Instagram这种，也有基于表情的Line这种的，也有基于语音的。

但我觉得视频未来某种程度上是可以代替人的眼球的，它是可以去简单的说通过摄像头的连接来提高这个信息交流的互动的效果。简单的来说就是一个理念性的东西，但具体靠不靠谱，这个东西需要验证，我也不清楚。

从目的来看，大家从投入的时间也好，各方面数据都在提升，大环境来说，wifi的普及，4G的完善，大屏手机的普及，其实都能看到未来视频是一个机会，我自己也这么看。从目前来看，基于视频的产品，这两年发展挺快的，身边的人越来越多的人愿意去看视频或者是基于视频去对话，我觉得是一个普遍的趋势。

我们想做视频的核心目的是我们以前产品的形态最早的时候，它基于什么样的形式呢？是基于你的资料页，你发的动态，基于这样的信息来互动的。但是这种东西是比较静态的，资料业是非常静态的，动态不是一个特别完整的，文字图片，也只能表达一定的意思，但是没有全面化的信息。

如果是视频的话，以后我们这个产品未来的发展方向就是基于视频来跟你互动，我先看了一段，比如说10秒、20秒你的状况，不管你在逛街也好、自拍也好，或者是吃饭也好，基于这么一个动态性的业务来跟你产生互动，它可能有时效性，或者你可以给这个动态一个保护周期，最终目的是希望用户无压力地把生活中的片断进行直播。

现在大家这么看好直播，核心就是直播代表了未来的一种交流互动的趋势。比如说文字也是可以直播的，以前我们看球赛，文字也是可以直播的，图片也是可以直播的。为什么视频直播效果最好呢？因为它是一个全景式的。

新浪科技：但这次推出的“时刻”有10秒的时间限定，这个背后考量是什么？

陌陌王力：拍脑门，这个没法说，有些东西在一些大的功能上，有些东西只能是尝试性的。你看国外的一些Snapchat也是10秒，那10秒先搞了再说。然后跟用户互动，用户觉得10秒短了，那我就搞个20秒、30秒，慢慢来。因为我们一开始的话，我们自己内部去用的时候，基本上10秒就已经是一个比较完整的东西了。而且我们不是为了拍小视频，我们不是为了做微信小视频或者秒拍，本质上是有区别的，我们不想做一个UGC的东西。

我们不是为了要拍一个很有趣的东西或者是一个好玩的东西，就是拍一个很无聊的，就是拍拍我当下的状态，拍拍我今天化妆，或者拍一个今天我的办公室。就是这样，跟你生活息息相关的，它不需要有什么压力，就能方便的出去拍的，10秒看完就没了，也不需要有什么压力和心理负担。

另外现在用户每天会自动净化自己的这个动态，有些东西就是那么一瞬间，有什么感想或者是一个什么东西发出去了。过两天，他可能觉得挺恶心的，自己又把它删掉了，这个很正常。所以，我觉得这个东西，就是希望降低用户的心理负担，没有什么压力，反正你随便拍，拍完可以设定过一天就没了，过6小时就没了。可能时间在短短的5分钟就没了，没有压力的，我希望未来用户是基于视频来互动的，所有的互动都是基于视频的。

新浪科技：就宏观来讲，陌陌在抓趋势方面还是很准的，背后经验是什么？

陌陌王力：直播这块还是把握住了。老实说更年轻的一些用户、小孩在想什么，我也不知道，我们这种开放式的平台，其实做产品是很痛苦的。首先是没有原始模型可以抄，它不像微信是一个封闭的，有一个社交关系可以裂变。它本身就已经有关系了，通过认识这个人，加了一下微信，然后通过他的朋友圈关系进行裂变，它是有线下的关系作为基础的。

陌陌是没有的，我们是纯线上的东西，纯线上就很痛苦了，你想认识用户，我怎么认识用户呢，这个是很难的，不像这种商品可以通过大数据这些行为来分析。人非常复杂，我根本不知道，每个人的想法千差万别。所以纯线上社交关系的产品很痛苦，你要把握住这个心态的话，老实说我觉得早期还行。早期我们其实就是做一个社交产品，它能够做起来，能够在夹缝中能够成长起来，核心还是解决了人的效率问题。

比如说支付宝提升了支付的效率，百度提升了搜索的效率一样，社交也是存在效率的。那社交效率怎么提升呢？早期我们社交是以家为圆心的，我首先知道我的距离是什么样的，在我知道我的距离成本可控的情况下，再去认识人，相对来说，效率会高一些。

或者以前我们最早的时候认识人，QQ也是有附近周边的，但只是模糊的，什么朝阳区、海淀区这样。或者聊天室里有海淀一区、海淀二区。它相对来说不是很精准。现在很精准了，离你很近，相对来说你就会知道如果我线下跟他去见面的话，很方便。其实就是LBS这个维度把它做的很重，做成一目了然的东西。这样变相地提升了整个社交互动的效率，这是我们最早做对的一个事情。

后期效率如果要再提升的话，有两个层面的东西了。一个是用户的分层，虽然距离排出来了，但是距离里面1公里都是我可承受的距离，这个里面的人哪个是我感兴趣的，我不能一个一个聊，怎么去通过一些算法也好，或者是通过你们的工作把我想要的筛出来，这个工作很难，但是是我们持续要做的工作。还有一个提升就是大环境，一些新的科技的产品或者是一些新的趋势的产品。视频就是一个趋势，视频确实提升了我们信息互动和信息交流的数据。我们通过一个完整的信息产品交流的话，比一个不完整信息产生的交流是好很多的。

比如说你要吃饭，以前通过短信聊天，你去哪，我去哪吃饭，吃什么，刚吃一个鸡丁好难吃，很多这样的交流。后来你发一个图片，知道你在吃鸡丁，我就不会再问你吃什么了。现在你拍个视频，我连你在哪都不用问了，你把这个牌匾、服务员、菜品、周边的环境都拍了。我们产品的交流，直接跳过前面所有的工作，产生下一步的交流，所以它效率肯定是最高的，大环境是这样的。

行业所有的人，都在关注效率的提升，这是最核心的。作为任何一个互联网产品来说，都需要提升这个。上市前，好多人都不理解，说为什么你们这个东西能上市，觉得很奇怪。其实很简单，就是因为它让人的互动效率提高了，以前我找人很麻烦，很痛苦，找不到，尤其对于年轻人来说。他不像三四十岁了，有一定的社会关系了，社交关系链比较完善了，不需要上一个陌陌、微信的去问人了，他只不过是完全维系已有的关系，通过已有关系的拓展，再去认识新的朋友。

对于年轻人来说，这种需求是很难被满足的，他先要认识人，一个大学、白领上哪认识人呢？除了同事之外，同事或者同学基本上都是一种被动关系，是被动的，不是我主动想去认识你的，有些可能关系不太好。除此之外，他们去哪认识人呢，去酒吧，就很难，它需要一个线上关系来拓展他的社会关系。所以它是一个完全线上的东西，但是它确实对你的效率，帮助你认识人的效率帮助你提升了。以前你在到处撒网，跟人搭讪，别人很难搭理你。但是现在，有了这么一个工具，起码你会更方便一些，就是提升人社交互动的效率，没了，就是这么一个东西，很多人不理解为什么会上市。

新浪科技：在社交效率上，陌陌哪些方面做得不好？

陌陌王力：我记得以前丰田的总工程师说过一句话，说造车其实很简单，造车就是分三个步骤。启动、行驶、停步，没了，所有的造车，所有的汽车工业，所有的环境、所有的人都是围绕这三个环节来的，不管什么东西都是围绕这三个环节来的。其实社交也是分三个步骤的，一，社交关系的开拓，我要想去认识你。然后社交关系的达成，然后社交关系的维护和延续，也是分为三个步骤的。我们做的更多的是前面这个工作，我们是帮你认识人的，对我们来说说，它还承担了IM的功能，既有通信的功能，消息的功能。而不像微博这种消息功能做得很弱，我们有IM这个功能，还有后续的维系的功能。还有比较好的动态，它就是一个朋友圈，它都有。我们以前做的更多的工作是在前面这一块，帮你怎么认识人，附近的人，天天想办法帮你认识人。在这种基础体验上，比如通讯这一块，IM这一块，我们做得不够。比微信差远了，各种技术体验，一些趣味性的玩法，反正做的没有性能这么好，也没有做到一个起码行业标杆的水平。

新浪科技：所以需要精耕细作的是这方面？

陌陌王力：这个是持续的，只不过是之前不是特别重视这一块，觉得已经很够了，或者什么样的，没有花太多精神在这一块。就老想搞个大新闻，老想搞一些突破性的。

有本书叫《创新者的窘境》，我们其实是一个创新者，我们最早通过附近的人交互方面，在行业内是第一家的，但是慢慢你发现它后来比如说QQ这样的东西，它也跟你抄了，它一模一样的东西也来了，你再去寻求突破的话，会开始变得艰难。所以这时候我们能做的就是：首先还是持续地去想，持续地去思考。还有一个就是想办法抓住这个行业趋势，敏锐地把握住大环境的变化。

就好像以前的开心网就是大环境没有把握好，就没有做成。像人人网也是一样，大环境变化后，从PC到移动的转型太慢了。

我们本身就是移动互联网产品，基于大环境变化创造出来，现在再来产生变化的话，我认为近两年可能就是视频了。因为它确实提供了一个比较丰富的信息。比以前我要去拍一个照片提供的资料完整多了。现在我用“时刻”去改变还挺有意思的，我看着我的好友的各种各样的生活，他每天在干嘛。

比如说以前唐岩直播，我看他直播其实不是为了看他说了什么。因为平时跟他聊太多了不想看了，我核心想看的只有一个点：他在干嘛？

我们经常聊天都会发现这个问题，你在干嘛？我跟我女朋友聊，我说她不理我什么之类的，她也给我看了她跟她闺密的对话，都是你在干嘛，这是一个很常态的事情。大部分的社交产品都有一个主题，就是分享你的生活。

但原有的功能其实是很难实现实时分享你的生活的。有了视频之后，你可以随时随地分享，陌陌的下一个版本，我会很快把附近时刻加进去。

新浪科技：陌陌五年了，现在感受到的最大的变化是什么？

陌陌王力：现在流量基本没了，以前我们从来不会在渠道上面去花什么钱。现在你还是需要去保持品牌曝光度，虽然这个产品大家都知道，但是还要在各个渠道保持曝光度，各个应用市场，这一块是从去年开始才出现的情况。发现流量越来越贵，所以这个时候，我对产品更需要一个精耕细作，说俗一点就是搞内功。还是要从事情本身和需求本身着手，看看核心问题和需求有没有得到解决。

现在用户量上来了，但连接成本和连接效率上还能改进。想办法尽快帮用户认识一个他想认识的人，连接一些他想连接的人。比如你想找一个踢球的，我也想找一个踢球的，陌陌就帮这两个人的兴趣达成一致，更加智能化效率更高。另外比如一个基督徒，可能对有同样信仰的人感兴趣，那这些个性化的社交诉求，都是我们想去帮着做成的。真正帮你实现与想要人互动，真正帮你解决匹配问题的话，那是功德无量的问题。

新浪科技：有没有一些砍掉的需求或明确不做的事情？

陌陌王力：砍的实在太多了。我们曾经在去年O2O最热的时候拒绝不少合作，我们其实一直是一家比较保守的公司。

新浪科技：我们还保守吗？尝试都挺大的。

陌陌王力：我们在商业化这块比较保守，在产品这块比较激进。产品这块唐岩把关把的比较多一点，唐岩是比较激进的。商业这块的话，我负责更多一点，我是比较保守的，这跟个人风格有关系。我们在去年整个O2O最热的时候，很多公司找过我们，比如拼车这种东西，从理念上来说，我觉得是可以接受的，拼车跟我们有结合点，跟我们有关系。怎么说都觉得挺靠谱的，但是我们就没做。

新浪科技：为什么拒绝了O2O合作？

陌陌王力：其实他们都做了好几种内嵌方案出来了，最后还是砍掉了。我觉得它一是太重了。二是我觉得它不能解决什么需求，它如果是一个基于产业的东西，我觉得靠谱。但是，它是基于钱的，核心是奔着赚钱去的，所以这个产业做大，核心肯定不是社交，是基于商业诉求，只有赚到钱才能让这个行业良性的转下去。像这种东西，我们当时就没有做。

决定做直播的话，是我觉得这个趋势跟我们是天然结合的，是社交的一个有益补充。但当时单独放出来内部争议也很大，因为单独放出来是一个很重的行为。当时直播的访问情况，只占了我们用户的很少一部分，单独放出来，大家都觉得不可取。但我觉得这是一个趋势或者是一个方向，跟我们社交这个平台是比较契合的关系，就会毫不犹豫的扑上去。像VR，我觉得跟社交有没有关系呢？也有，但是我目前没有看到跟我们的结合点，所以我不会那么热情。

新浪科技：所以上市前后对我们有变化吗？包括这五年来，有什么变化？

陌陌王力：上市后变化还是有的，一方面比较正规化、系统化了。以前不正规，是草台班子，好像游击队这种感觉。上市之后，各方面就比较正规一点，规范一点，毕竟有一个财务压力在那儿。变化的话，我觉得还比较少，原来是什么样子，现在也是什么样子。无非在商业化这边会考虑的更多一些，以前基本上不太考虑。在产品上的话，反而在上市后更激进了，以前还亦步亦趋的，上市之后更生猛一点，我自己感觉还是创业公司的氛围。

也有规模的原因，因为人比较少，公司也就百把号人，你的企业文化不太容易走形。我们今年确定了企业文化：独立思考不唯上，唐岩提了一个“独立思考”，我提了一个不唯上。独立思考是我们内部的东西，我们希望每个人都是一个独立的，要听得见每个人说话。公司到了一定的阶段，还是需要很多业务至下而上驱动的。所以，唐岩提的独立思考是一个内在的东西。

“不唯上”是外在的表示形式，也就是说不能天天听老板的。这是我们一开始做的时候就坚持的。唐岩虽然是CEO、创始人，但是我们开始交流的时候，他的有些想法是会被完全否定的，而且是比较严厉的否定，比如直接批评说：“这是垃圾，你怎么想的。”

我觉得早期的很多错误决策，都是因为这样平等的交流才得以避免。到了这个阶段，我并不觉得有什么太多的不同，但因为有了很多新员工，他可能在管理上有一些上下级的概念在观念里，所以我要传递一个信号：就是“独立思考不唯上”，我还是希望有至上而下的业务驱动。现在我经常在公司里走来走去，看到一些骂骂咧咧的，也是上下级的，我觉得挺好的。

新浪科技：股价的变化对我们有影响吗？

陌陌王力：有时候我自己都不看，我不怎么看，我也看不懂。

新浪科技：不关心钱吗？

陌陌王力：完全看不懂，你根本也无法预测这个股价到底是高还是低，后来索性就不关心了，反正我就踏踏实实做我的业绩。我基本上不太感兴趣，不太去跟什么投资人、分析师或者是市场打交道，这不是我的性格。

新浪科技：难道唐岩不着急吗？就是股价跌的时候。

陌陌王力：也不着急，他反正也是一个性格比较强悍的人，过往的经历摆在那儿，他有过这种比较艰苦的经历之后，人是会对自己、对事业的看法会比较乐观一点，没有什么大不了的。做企业，有什么百年企业？互联网企业现在有一百年的企业吗？没有吧。大家都活20年，能活多久，像王兴说过一句话叫九死一生，我的理解是向死而生，迟早要完蛋，我这公司肯定要倒闭，毫无疑问的。

我说实在的，我不知道是明天倒闭，还是十年后倒闭，还是一百年后倒闭，都是迟早要倒闭的，所以无所谓，没有什么大不了的。股价这个东西，我之前比较关心，后来看了一下，搞得起起伏伏的，太正常了，我确实很少关心这个东西。跟身家是有关系，没意识到这个东西，就不重要。到了一定的基础之后，真的不会再看这个东西了。

王健林演讲实录（官方修订版）：

1、［中国经济持续放缓、出口和投资对于经济的贡献在大幅降低］

我今天演讲的题目涉及消费供给侧改革的话题，题目就是把海外消费拉回国。目前全球经济包括中国经济增速都在持续放缓，出口和投资对中国经济增长的贡献在大幅降低，现在中国经济最重要的贡献就是消费，大家也指望着提升中国的消费。

我们在研究消费时分两个方面，一个是研究如何把国内的消费搞上去，刚才很多专家学者都提供了很好的建议。但还要研究另外一个方面，就是如何把过快外移的海外消费拉回国内。就这个问题我主要讲三个方面。

（1）［海外消费特点有三：增速快、海外日用品消费上升、兴起了海外医疗体育等新型消费］

如何把过快外移的海外消费拉回国内来？首先就是要研究海外消费的特点。

根据官方公布的数据，2015年中国海外旅游消费是1.5万亿人民币，其中8000亿用于购物消费，7000亿用于机票、住宿等；另外一个数据是一家国外权威媒体公布的，中国人在海外购房消费大约1500亿美元，相当于1万亿人民币；这两项消费合计就是2.5万亿人民币。这还不包括一些新兴的海外消费，比方说到国外美容、医疗等，就这两项大的消费就达到2.5万亿人民币。那么这些消费呈现什么特点呢？

一是海外消费增速大大快于国内消费增速。即使在目前中国经济持续放缓，相对来讲比较困难的情况下，去年海外旅游消费也增长了20%。

二是海外消费由奢侈品消费转向日用品消费。现在有一个新现象，就是大家出国去购买很多国内能生产的、其实质量可能也不比国外差很多的日用品，如奶粉、药品，甚至还包括电器，这是一个非常明显的转变。

三是兴起海外的医疗体育等新型消费。比方说很多国人去国外体检，到海外整容。因为中国人去韩国整容，把韩国整容行业都抬升起来（韩国首尔旁边一个区的地方政府找到我，说政府出地不要钱，让万达去投资一个有二三十家整形医院的区域，我说为什么呢，他说中国人在这儿整形太多，但是整容行业鱼龙混杂，影响他们声誉，他们就考虑把品牌医院集中起来搞个区域。我说这样还不如弄到中国来，到中国盖这种整形区域不更好吗？但双方没有达成一致，我盖了以后把更多中国人整到国外去也不太好）。

这些海外消费的特点都是值得我们研究的，为什么会出现这种快速增长？中国的消费现在不能说低迷，消费总额还保持两位数增长，但也不能说热潮，相对以前持续十几年的15%增长速度已经下来了。在国内消费不是说很兴旺的时候，还有大量消费外移就更值得我们研究了。

（2）［海外消费快增原因有三：价格、安全和服务］

如何把过快外移的海外消费拉回国内来？其次就是要研究海外消费快速增长的原因。

首先是价格问题。为什么大家愿意到海外消费，我分析首先是价格问题。市场竞争理论中，第一位的就是价格竞争，然后是质量竞争，再往后才是品牌竞争等等。所以多数人还是便宜就好，价格是吸引消费者最重要的杀手锏之一。很多人选择到国外购买奢侈品、日用品等，首要原因是价格。很多人说是中国关税高，但价格贵不完全是这个因素，它是一个体系，是整体价格体系出了问题。我担任全国政协委员的时候，两次提案降低关税，增加国内消费。后来通过调研，发现确实不完全是关税问题，而是整体体系有问题。

第二是安全因素。为什么大家愿意到国外买东西、消费，很重要的原因就是在境外基本可以做到放心消费，目前在国内还不能完全做到放心消费。为什么很多人跑到香港去购物，香港为此限购奶粉，还有人因为多买了奶粉被处罚。这么奇怪的事情都出来过，有人去消费不应该很高兴吗？我认为国内消费环境不安全是造成消费外移的重要原因，也许我的评价有些极端，三十年改革开放安全消费问题还没有完全解决。现在因为电子商务的兴起，买卖双方不见面，这个问题就更难解决。

第三是服务问题。在海外消费的确能获得上帝的感觉，北京有句话“有钱就是大爷”，海外消费还真的有当大爷的感觉。国内消费无论是服务态度还是服务环境，可能都还有差距，消费体验感不好。这里面涉及很深刻的研究，万达有自己的商业研究所，成天研究消费心理学。很重要一个的观点，就是消费很大部分是为别人消费，为面子消费，不是为了需求消费，为需求消费是基本的消费。很多中高端的消费，都不是为了自己，那就非常需要很好的服务，很好的环境。正因为价格问题、消费安全问题和服务质量问题，我们的消费正在严重外移，而且持续地快速外移。

（3）［把海外消费拉回国——不可能限制海外消费，我们能做的是？］

首先，我们要有清醒认识，海外消费想限制或者制止是不可能的，我们要做的就是研究两个方面：

一是研究把其中的一部分消费拉回到国内，不要让它再持续高速外移，否则会对我们国家的生产、消费乃至发展都会产生一定影响，所以要把一部分拉回来。举例来说，海外旅游和购房消费2.5万亿人民币，哪怕把三分之一拉回来就是将近1万亿，什么概念？中国去年GDP67万亿，经济增长率6.9%，如果有1万亿回来，GDP增长就多一个多百分点，企业就不会那么难受，现在企业利润比刀片还要薄。所以我觉得要研究把这一部分拉回来，不仅增加消费，还会增加税收和就业。

二是要研究海外消费过快持续的增长，对国内消费冲击究竟有多大。这个问题大家都是在嘴上说，缺少一个分析判断，这种两位数高速增长，还会持续多少年？最终中国国民消费能力究竟有多少会丢到海外？对我们国内消费影响究竟多大？现在还没有看到有人真正在研究这个问题。媒体经常会报道，说2015年中国海外旅游人次、消费额位居全球第一，说全球很多消费场所都在讲中文，都有会说汉语的导游导购，说中国人都很有钱。其实这完全是一种假象，中国人均收入还远远没有到海外消费的程度，能出去消费的大概只是中国国民的十分之一甚至二十分之一。中国人还没到真正富到国内消费装不下而非要到海外消费的程度，对此要有清醒认识。

其次是系统进行顶层政策设计。

让外移消费回来一部分，这不是一个海关关税问题，也不是简单一个质量问题，它是一个综合因素，所以需要国家层面出台顶层设计，而且是系统的顶层设计。比如中国商品为什么不做到和在国外一样质量？为什么我们中国质量标准就是要比海外低一点呢？为什么不做精呢？我们要下决心来解决这个问题，而不是嘴上说说，我们应该把消费、就业、税收以及经济繁荣更多地留给国人自己。

第三、大力宣传国产品牌。由于中国近二百年来国力衰弱，形成崇洋媚外的现象，其实消费外移很重要的原因是舆论因素、从众心理，就是觉得国外比中国好。其实许多国外品牌就是在中国生产。但因为我们自己没有品牌，我们要用更高的价钱买回来。中国的舆论不仅要宣传中国国产制造业品牌，也要大力宣传中国的服务业品牌。宣传不是一朝一夕，要持续，要真正去发现、进行比较，树立国人对国产品牌的信任。

第四、治理假冒伪劣现象。之所以消费外移，非常重要的因素就是假冒伪劣现象根治不绝，大家对国内消费失去了信心。奶粉因为一个三鹿公司出了问题，打击的是整个乳制品行业。所以还要下决心从重打击，不能给这些假冒伪劣产品藏身之地。不用说美国欧洲，哪怕在日本韩国香港卖假货就要判刑，但在中国我们见过有几个卖假货判刑的？古人有云，乱世用重典，现在虽然不是乱世，但是治乱就要用重典，只有从重从快地打击这些假冒伪劣，才有可能建立我们中国人对自己品牌的信心。

的的确确，我们在研究消费时注意到这样一个非常明显的现象，就是国人消费在快速持续外移，我希望有关方面能对这个问题引起重视，出台真正管用的政策，大家共同努力，中国人更多买自己的产品，让我们企业更好过一些。

谢谢谢谢!

在人工智能界有一种说法，认为机器学习是人工智能领域中最能体现智能的一个分支。从历史来看，机器学习似乎也是人工智能中发展最快的分支之一。

在二十世纪八十年代的时候，符号学习可能还是机器学习的主流，而自从二十世纪九十年代以来，就一直是统计机器学习的天下了。不知道是否可以这样认为：从主流为符号机器学习发展到主流为统计机器学习，反映了机器学习从纯粹的理论研究和模型研究发展到以解决现实生活中实际问题为目的的应用研究，这是科学研究的一种进步。

平时由于机器学习界的朋友接触多了，经常获得一些道听途说的信息以及专家们对机器学习的现状及其发展前途的评论。在此过程中，难免会产生一些自己的疑问。借此机会把它写下来放在这里，算是一种“外行求教机器学习”。

一问：符号学习该何去何从

问题一：在人工智能发展早期，机器学习的技术内涵几乎全部是符号学习。可是从二十世纪九十年代开始，统计机器学习犹如一匹黑马横空出世，迅速压倒并取代了符号学习的地位。人们可能会问：在满目的统计学习期刊和会议文章面前，符号学习是否被彻底忽略？它还能成为机器学习的研究对象吗？它是否将继续在统计学习的阴影里生活并苟延残喘？

对这个问题有三种可能的回答：一是告诉符号学习：“你就是该退出历史舞台，认命吧！”二是告诉统计学习：“你的一言堂应该关门了！”单纯的统计学习已经走到了尽头，再想往前走就要把统计学习和符号学习结合起来。三是事物发展总会有“三十年河东，三十年河西”的现象，符号学习还有“翻身”的日子。

第一种观念我没有听人明说过，但是我想恐怕有可能已经被许多人默认了。第二种观点我曾听王珏教授多次说过。他并不认为统计学习会衰退，而只是认为机器学习已经到了一个转折点，从今往后，统计学习应该和知识的利用相结合，这是一种“螺旋式上升，进入更高级的形式”，否则，统计学习可能会停留于现状止步不前。王珏教授还认为：进入转折点的表示是Koller等的《概率图模型》一书的出版。至于第三种观点，恰好我收到老朋友，美国人工智能资深学者、俄亥俄大学Chandrasekaran教授的来信，他正好谈起符号智能被统计智能“打压”的现象，并且正好表达了河东河西的观点。全文如下：“最近几年，人工智能在很大程度上集中于统计学和大数据。我同意由于计算能力的大幅提高，这些技术曾经取得过某些令人印象深刻的成果。但是我们完全有理由相信，虽然这些技术还会继续改进、提高，总有一天这个领域（指AI）会对它们说再见，并转向更加基本的认知科学研究。尽管钟摆的摆回还需要一段时间，我相信定有必要把统计技术和对认知结构的深刻理解结合起来。”

看来Chandrasekaran教授也并不认为若干年后AI真会回到河西，他的意见和王珏教授的意见基本一致，但不仅限于机器学习，而是涉及整个人工智能领域。只是王珏教授强调知识，而Chandrasekaran教授强调更加基本的“认知”。

二问：“独立同分布”条件对于机器学习来讲必需吗

问题二：王珏教授认为统计学习不会“一帆风顺”的判断依据是：统计机器学习算法都是基于样本数据独立同分布的假设。但是自然界现象千变万化，王珏教授认为“哪有那么多独立同分布？”这就引来了下一个问题：“独立同分布”条件对于机器学习来讲真的是必需的吗？独立同分布的不存在一定是一个不可逾越的障碍吗？

无独立同分布条件下的机器学习也许只是一个难题，而不是不可解决的问题。我有一个“胡思乱想”。认为前些时候出现的“迁移学习”也许会对这个问题的解决带来一线曙光。尽管现在的迁移学习还要求迁移双方具备“独立同分布”条件，但是不能分布之间的迁移学习，同分布和异分布之前的迁移学习也许迟早会出现？

三问：深度学习代表了机器学习的新方向吗？

问题三：近年来出现了一些新的动向，例如“深度学习”、“无终止学习”等等，社会上给予了特别关注，尤其是深度学习。但它们真的代表了机器学习的新的方向吗？包括周志华教授在内的一些学者认为：深度学习掀起的热潮也许大过它本身真正的贡献，在理论和技术上并没有太多的创新，只不过是由于硬件技术的革命，计算机速度大大提高了，使得人们有可能采用原来复杂度很高的算法，从而得到比过去更精细的结果。当然这对于推动机器学习应用于实践有很大意义。但我们不禁要斗胆问一句：深度学习是否又要取代统计学习了？

事实上，确有专家已经感受到来自深度学习的压力，指出统计学习正在被深度学习所打压，真如我们早就看到的符号学习被统计学习所打压。不过我觉得这种打压还远没有强大到像统计学习打压符号学习的程度。这一是因为深度学习的“理论创新”还不明显；二是因为目前的深度学习主要适合于神经网络，在各种机器学习的方法百花盛开的今天，它的应用范围还有限，还不能直接说是连接主义方法的回归；三是因为统计学习仍然在机器学习中被有效的普遍采用，“得到多助”，想抛弃它不容易。

四问：只有统计方法适合于在机器学习方面应用吗？

问题四：机器学习研究出现以来，我们看到的主要是从符号方法到统计方法的演变，用到数学主要是概率统计。但是，数学之大，就像大海，难道只有统计方法适合于在机器学习方面应用吗？

当然，我们也看到看了一些其他数学分支在机器学习上的应用的好例子，例如微分几何在流形学习上的应用，微分方程在归纳学习上的应用。但如果和统计方法相比，它们都只能算是配角。还有的数学分支如代数可能应用得更广，但是在机器学习中代数一般是作为基础工具来使用，例如矩阵理论和特征值理论。又如微分方程求解最终往往归结为代数问题求解。它们可以算是幕后英雄：“出头露面的是概率和统计，埋头苦干的是代数和逻辑”。

是否可以想想以数学方法为主角，以统计方法为配角的机器学习理论呢？在这方面，流形学习已经“有点意思”了，而彭实戈院士的倒排随机微分方程理论之预测金融走势，也许是用高深数学推动新的机器学习模式的更好例子。但是从宏观角度看，数学理论的介入程度还远远不够。这里指的主要是深刻的、现代的数学理论，我们期待着有更多数学家参与，开辟机器学习的新模式、新理论、新方向。

五问：符号机器学习时代和统计机器学习时代的鸿沟在哪里？

问题五：上一个问题的延续，符号机器学习时代主要以离散方法处理问题，统计学习时代主要以连续方法处理问题。这两种方法之间应该没有一条鸿沟。

流形学习中李群、李代数方法的引入给我们以很好的启示。从微分流形到李群，再从李群到李代数，就是一个沟通连续和离散的过程。然后，现有的方法在数学上并不完美。浏览流形学习的文献可知，许多理论直接把任意数据集看成微分流形，从而就认定测地线的存在并讨论起降维来了。这样的例子也许不是个别的，足可说明数学家介入机器学习研究之必要。

六问：大数据给机器学习带来了本质影响吗？

问题六：大数据时代的出现，有没有给机器学习带来本质性的影响？

理论上讲，似乎“大数据”给统计机器学习提供了更多的机遇，因为海量的数据更加需要统计、抽样的方法。业界人士估计，大数据的出现将使人工智能的作用更加突出。有人把大数据处理分成三个阶段：收集、分析和预测。收集和分析的工作相对来说已经做得相当好了，现在关注的焦点是要有科学的预测，机器学习技术在这里不可或缺。这一点大概毋庸置疑。然而，同样是使用统计、抽样方法，同样是收集、分析和预测，大数据时代使用这类方法和以前使用这类方法有什么本质的不同吗？量变到质变是辩证法的一个普遍规律。

那么，从前大数据时代到大数据时代，数理统计方法有没有发生本质的变化？反映到它们在机器学习上的应用有无本质变化？大数据时代正在呼唤什么样的机器学习方法的产生？哪些机器学习方法又是由于大数据研究的驱动而产生的呢？

（文章来源：大数据文摘）