整个大会现场人流涌动，各个展区前热闹非凡，来自实体商业的嘉宾们，洽谈或合作，体验或互动，享受着实体第一盛会带来的种种惊喜与收获。智能机器人未来将 引导你入住酒店，提供整套服务，MR技术带来未来消费生活的极致感受，这些在电影里的场景，想想就够刺激的，今天在大会现场一下让嘉宾们体验了个够。

今天的展区人气最旺的地方非飞凡开放平台洽谈区莫属，极具体验感和智慧感的六大智慧场景，绝对是不容错过的一个难忘体验，想象一下未来我们的购物生活，不 用排队试衣服直接在虚拟试衣镜前酷炫换装，智能橱窗科技感十足的全面展示产品信息。而在未来，商家们将可以通过万达魔眼这个神秘设备，在会员顾客步入店内 的第一时刻，就能洞悉顾客的需求，做到想你所想，如此看来，未来的购物生活竟如此畅快。

热闹的飞凡展区里，不仅智慧购物让人心动，其他的智慧场景体验也同样充满魅力。智慧停车ETCP带给我们未来智慧出行的科技感受，智慧电影带来体验嘉宾真 实的沉浸式4D娱乐体验，智慧餐饮让你提前体验未来极致的用餐感受，吃到美食，享到服务，想想就让人激动。这一切充满智慧的体验，让每一置身其中的嘉宾大 呼过瘾，相信有了这样的智慧体验消费者一定会重回线下实体，重新爱上逛街，而对于商家来说，未来的生意一定将更好做。

王健林表示，要把海外消费拉回国内，一要研究海外消费过快增长的原因；二要系统进行顶层政策设计；三要大力宣传国产品牌；四要治理假冒伪劣现象。

王填在会上指出，2012年，马云在浙江卫视的一个演讲中说，现在电商正式开始宣战，而行业里没有人意识到这个危机，而为此付出了代价。

以下为王健林和王填在年会上的部分言论：

万达集团董事长 王健林 – 如何把海外消费拉回国？

海外消费特点有三：增速快、海外日用品消费上升、兴起了海外医疗体育等新型消费。根据官方公布的数据，2015年，中国海外旅游消费是1.5万亿人民币，其中8000亿用于购物消费，7000亿用于机票、住宿等；另外一个数据是一家国外权威媒体公布的，中国人在海外购房消费大约1500亿美元，相当于1万亿人民币。这两项消费合计就是2.5万亿人民币，还不包括一些新兴海外消费，比如到国外美容、医疗等。

海外消费增速快原因有三：价格、安全和服务，把海外消费拉回国，不可能限制海外消费，我们能做的是：

首先，要做两个方面的研究：一，把其中一部分消费拉回到国内，二，海外消费过快持续增长，对国内消费冲击究竟有多大。

其次，系统进行顶层政策设计，应该把消费、就业、税收以及经济繁荣更多留给国人自己。

第三、大力宣传国产品牌。中国近二百年国力衰弱，形成崇洋媚外的现象，其实消费外移很重要的原因是舆论因素、从众心理，觉得国外比中国好。其实许多国外品牌就是在中国生产，但因为我们自己没有品牌，要用更高的价钱买回来。

第四、治理假冒伪劣现象。之所以消费外移，非常重要的因素是假冒伪劣现象根治不绝，大家对国内消费失去了信心。

步步高集团董事长 王填 – O+O，打通线上回归实体

零售业发展到今天，很多企业都站在一个十字路口，很多企业甚至是停下来在看我们到底应该往哪个方向走。2012年前，中国实体零售增速都在两位数以上，2010年以前在以20%的速度增长，2010年-2012年这个阶段几乎也在10%以上。2012年，马云在浙江卫视的一个演讲中说，现在电商正式开始宣战。行业里没有人意识到这个危机，我们为此付出的代价就是，顾客成了用户，商场成了试衣间，品牌快速迭代。

所以，我们要取长补短，我们短的是线上这块，如何打通线上？

首先，我们要知道现在的短板是什么。我们这个行业真正的短板不是商品，是顾客，是不知道顾客在哪里，他是谁，他到底要什么？我们现在要补这块板，要打通线上，就要回归实体，我们要用一种良好的方式，把数字化顾客这块短板补上来。

其次，我们主张要健康要运动，在社区搞跑步联，我们的门店有两百平米的健身房。电商最大的特色是海量的搜索，要什么我们这里有什么，我们实体店做的是海量的搜索，就是全球精选。消费者不需要数千万的商品，几千种就够了，我们就在全世界内帮消费者做个选择，在有限的选择里可以简单快速的买到称心如意的商品。

另外，我们通过多业态+互联网，就是把数字化的顾客生态圈打通。我们不排斥和所有线上的能够链接顾客的工具合作，但一级入口一定是企业自己的。作为二级入口我持开放态度，但你把自己所有的线上顾客入口全部交给它，你就是把主权给卖了。通过生态圈的打造，客户的画像，我们定点的、精准的和顾客链接，降低交易成本。

实体企业，差的是整个大数据，商品重要，运营重要，门店重要，但都不是最短的一块板。在大数据时代，用户数据运营是我们最短的一块板。

以上是王健林和王填在第十届万达商业年会上的部分分享。文章内容来自互联网，活动家整理编辑，转载请注明出处：//m.catawbaoil.com/56001.html，如有任何疑问，请联系小编微信：hdjkefu

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前段时间，万达联手百度、腾讯宣布要做全国最大的电商，就有人质疑：专注传统房地产行业多年的万达怎么可能有互联网思维发展的土壤？其实，他们忘了两件事，第一，万达现在已经开始发展文化产业了。第二，企业拥抱互联网最大的困难是领导者，他的视野和格局是起决定作用滴！但是在2013年底万达年会上，王健林早就做了部署，要求所有员工学习互联网思维。

另外，相信各位也都看了王健林对于O2O的看法，他的那句“所谓O2O代表的是一种融合”，不知道是否深深地触动了你？明眼人看这一句话就明白，他早已接受了新事物，甚至他的思维和视角已经走在了你的前面。所以，你的担心都不是个事儿。

此刻，如果告诉你，万达在做制度的时候，都是带着产品观去做，都时刻渗透着互联网思维，你会怎么看？

01苛求细节，甚至“奇葩”

至今，社会上还在流传这样的言论：万达是军事化管理，严格得要死。没错。严格到什么程度呢？举个小例子：如果有一天，你8点-18点没有穿正装，不但你，连你的部门领导也会被扣钱，每人200，扣你没商量。而且，女生的裙子若在膝盖以上，裙边距离膝盖不得多于10cm。

小伙伴们，惊呆了吧？其实上文提到的是个皮毛，让你惊呆的还在下面：

你会说，我穿裙子还得自备尺子量量尺寸？是的，在万达，你就得量量再穿。有了标准，如果真的被罚了，你再不爽也不会不服气。而且，你得承认，穿得精神了，整个人也精神了！精神地去工作，效率能低吗？透露一个小秘密，如果你真的觉得你的员工士气不高，不妨试行一段“穿正装”，绝对腰不疼，腿不酸了，连多年的老寒腿也好了。

在很多公司，女同胞们最烦的就是那些在室内吸烟的大烟鬼，因为碍于同事面子，大多敢怒不敢言。但在万达，有这样一项规定：在办公区域内严禁吸烟，如有违反，对当事人罚款500元/次。这样的细节，一方面从安全角度出发，最重要的一方面是洞察人性，你抽烟就罚你，谁还敢抽？

再说一个细节。在万达，实行亲属回避制度。如何回避？见下图。即便是王健林，也要按制度行事。所以在万达，你不会“老乡见老乡两眼泪汪汪”，更不会见到你七舅老爷的大侄女的外甥女的小舅子。

02直接，一针见血、可操作性强

王健林对万达制度做过这样的点评：万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。
少了假大空，全部落地、实操、干货！该遵循什么样的标准，什么样的流程，应该达到什么样的要求？看看制度，你就知道怎么处理了。其实，这体现了制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。

比如万达商业地产投资制度，10多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。

而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。去过万达广场的人都知道，地下停车场特敞亮，这是因为制度规定：停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。

相信每个人都关心自己什么时候具备涨薪资格，每次涨多少，该走怎样的程序？万达把不同情形的涨薪全部写在了制度里，清清楚楚、一目了然。

从上图中，可以知道员工薪酬晋级中的单纯调薪，平级调动幅度均不能超过20%。值得一提的是，如果在信息系统里操作，超过20%，哪怕超过0.00001，都无法继续流程。如果不在线上操作，或许会有一些人为因素或者打擦边球。

万达的制度，与其说是一种行为规范，一种约束，倒不如说是一个行为指南，干货指引。既清晰，又可实操，这难道不是产品思维的内核吗？

03简单、少即是多

企业越大，越需要简单可操作的制度规范、流程。如果还是拐十八个弯才说到点子上，企业如何往前走？在万达，有个很奇怪的现象：公司越来越大，而制度却越来越少。2014版制度正文共52万字，比2012版的90万字同比减少54%，同比减少42%。这是为什么呢？

你或许发现了，上文所有的举例都是表格。没错，万达的制度有一个很重要的特点就是尽量表格化。除了清晰明了之外，表格还是缩减篇幅的利器。再比如下表，该如何奖励，一目了然，而且节省篇幅。

简单，便于操作；少即是多，一目了然。嘿，这就是产品思维的内核啊！

大家知道做产品要有超前意识，要快速迭代。万达的制度，其实也是如此。在万达，制度每两年修订一次，这已经成了一个传统。因为，万达是一列高速发展的列车，任何一个环节如果跟不上万达列车的发展，都必须修正或者淘汰。另外因为高速发展，组织架构、业态的变化相对是比较频繁的，但是如果一年修订一次，太过频繁，而且人力成本过高。如果超过3年才修订，就会跟不上形势，所以万达的惯例是两年修订一次。嗯，火候刚刚好。

看了上文你就会发现，万达不是在做制度，而是在做一件产品。正是有了这件“产品”，无论是万达在职员工，还是已经离职的员工，在社会上的职业口碑都非常好，在人才市场上也非常走俏。不要再猜测万达高速发展的秘密是啥了，也别猜测王健林管理10万员工的利器是啥了，秘密其实全在这个“产品”里。

5月18日，2016体育产业跨界峰会在北京举行，《NEW BIG 5来了》环节，万达体育CEO杨东为、腾讯体育资讯部总经理赵国臣、阿里体育副总裁韩立锋、乐视体育副总裁于航、华人文化控股集团总裁徐志豪就各自过去一年的定位和布局、版权和人才竞争、未来可能出现的合作机会等话题进行一场对话。

过往18个月，哪些数据、哪些进步是绝对的利好，哪个方向的发展特别利好，特别有示范作用？哪些节点是华人特别在意的？

华人文化 徐志豪

如果说到数据，第一个是5万亿，第二个是80亿。就像股市一样，它是一个信心的指标，当所有人自上而下都相信5万亿的数字投入的时候，其实带来的连锁反应非常大，从政府到技术提供商，到消费者，到场馆运营方，到各个层面，因为有了大的风向指标，他们在实际投入过程中远不止这样的数字。中超80亿，它所起到的作用不仅是80亿作为中超的版权费本身，而是带来的一系列连锁反应，整个体育产业里，对媒体价值的认同。

随着整个产业起来，不管是中国范围内还是世界范围内，对于顶级投顾赛事资源的争夺会越来越激烈。一个很明显的趋势是对于投顾、顶级IP资源的争夺，这资源争夺不仅是IP版权，也有投顾资源的利用权。此外，过去的12个月到18个月内，新技术尤其以虚拟现实作为代表的技术，对整个产业带来的冲击、影响以及大量的资本投入。

腾讯体育 赵国臣

大家对体育行业尤其是视频，觉得体育是草根的、屌丝的内容。但我们觉得，用户既然都聚集到这里，我们就不应该提供屌丝、草根的内容。当大量用户聚集在互联网看体育赛事的时候，如果还是提供一些比较粗制滥造的内容，这其实是违背互联网发展初衷的，影响它的生活和初衷的。

我们相信，互联网未来一定可以做出电视台的水平和标准，不要认为我们是互联网就让用户容忍低的画面质量、低的解说水平。未来，我们还有很多要向央视学习，但我们会这在条路上一直走下去。

阿里体育 韩立锋

阿里体育是背靠整个阿里巴巴的生态系统，包括电商、支付、金融、营销等各个系统，是把体育经济中不单是体育产业，包括体育所有要素包括协会、运动员、参与者、赞助商、体育设施等，我们要做这种连接，通过一系列IP或一系列活动，把这些资源嫁接在一起。我们希望，在这个平台上面的所有要素能发挥更好的深一步的作用，这就是阿里体育在做的一个理念。

什么样的难题是大家目前面对的最棘手的难题，这个难题一旦突破，可能前景会更好。

华人文化 徐志豪

回到5万亿和80亿的数字，作为一个资本产业链参与方来说，最关心的是资本和运营效率。虽然我们谈到了很多利好趋势和变化，但本质上的目标是从政府这个层面制定的，制定这个目标如何跟社会资源、产业资源整个参与各方衔接起来，很好地参与进去。

乐视体育 于航

从现在看，中国体育产业还是一个早期发展阶段，或者说中国体育产业是一个从行业到产业渐进量变的过程。我们必须承认从现在角度看，无论未来的愿景是什么，最终还是要解决一个文化的问题。任何一个公司，你是一个商业机构，总要面临客户的问题。我们现在面临一个比较大的矛盾是，基于在消费者层面，大家在思想观念上的转变，但显然转变的速度和大家看到的或预想的有一些距离。

我们一直在做关于提供付费服务的问题。今年4·14整个乐视集团推出了买会员送硬件的一种创新模式，我们看到体育会员的销售数字还挺出乎意料。即使这样，我们还是能感受到教育和培养市场，单靠一家公司或少数几家公司是很困难的，如果这个市场永远有这种巨大鸿沟，现实的商业模式和支撑这个商业模式的源头之间永远有一个巨大鸿沟，对于在座的所有人来讲都不是一个利好的事。

版权保护上，从立法角度这样一个表达，体育版权作为著作权的表述，还没有从设计上有一个明确。所以，从平台业务是我们的一部分，媒体业务平台是我们重要的一部分业务来说，维权角度上，即使中超今年的情况还有很大挑战，这个一定是一脉相承的，一定要有好的法律支撑、好的商业模式、成熟的产品，这一切才能水到渠成。

腾讯体育 赵国臣

我们需要去趟这条会员的路，让用户知道这个意识，不仅是一个会员收费的概念，是一个to C收费的过程。腾讯体育现在在市面上是真正靠内容吸引会员的，目前腾讯在做的当时乐视今年也在做，过去一年里，我们感受到对用户来讲，你不能拿国外的路看中国的路，国外的路很早就开始做，我们不能说从免费再回到收费这个过程。第二，我把好的比赛都放在免费里，这不过分。第三，我需要给用户创造增值服务，其他增值服务，让用户成为粉丝，最终才能to C收费。

阿里体育 韩立锋

讲阿里体育要先说一个字，天地的“天”。天最上面一杠是阿里巴巴现有平台系统，数字经济的平台；另外一杠是我们未来想做的大量的体育设施；中间一竖是IP，包括赛事、各种活动、内容，IP不光是阿里体育和阿里巴巴体系内的阿里音乐等，实际上是整个中国体育经济，甚至国外的一些内容，定位是全球经营、本地运营；这一撇是阿里的大数据，包括上面的数据和下面的数据；一捺是我们的会员，这是阿里体育的一部分。

未来是否能够产生真实的业务合作，或者某些态势上采取一致？

华人文化 徐志豪

中国体育市场如此蓬勃发展，又有这么多行业参与者，其实合纵连横是一个不可避免的趋势，我们在中超上已经看到了这样的趋势。

现在体育发展的趋势，包括赛事的IP化、娱乐化跨界、技术化、国际化，这几个不同的外部因素对体育行业的冲击，又创造了新型的大家联合一起合作的机会。

万达体育 杨东为

从万达体育角度讲，不仅与国际的IP，实际上我们在创造一些IP。今年，我们在合肥和厦门放了两项体育赛，明年大概5到8站铁人赛，还有马拉松，还有足球、篮球等。

以上是2016体育产业跨界峰会上，来自万达、腾讯、阿里、乐视、华人文化的嘉宾的对话。更多会议内容请点击：
【热点】15个月里体育创业融资174亿；未来2-3年体育创业投资机会有这些

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在上月，王健林受邀参加牛津大学公开课演讲的时候，就表示万达的海外投资是以并购为主、投资为辅，因为如果不通过并购，自己进去重新闯荡，虽不能说绝对没有机会，但也基本没有机会。他还说道“有人在中国媒体上说万达就知道买买买，我就问他，如果我不买，你告诉我怎么办？”

在这次名为《万达国际化》的演讲上，王健林还表示详细阐述了万达的收购策略，如“有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的，但万达国际化重点在于买得对。”

以下是王健林演讲实录：

一、国际化理由

1.做大企业规模

有些产业要做大规模，必须国际投资，特别是在娱乐、体育这些行业，国外市场比中国发达，这是万达国际化的重要原因。

2.成为国际企业

2015年有篇最牛辞职信红遍中国，一位教师在辞职信中说：“世界那么大，我想去看看。”我想借用这句话来说万达，“世界这么大，我想去闯闯。”

万达企业文化核心一直是八个字。1988年创立公司时，我提出企业文化核心是“老实做人，精明做事”。那时中国刚改革开放，做生意骗子很多。我们就讲诚信，提倡“老实做人”；同时还要“精明做事”，别人骗我一次是他的错，但骗我两次就是我的错。发展几年，企业有了一定财富积累，企业文化核心又改成“共创财富，公益社会”，提倡大家共同创造财富，同时对社会做贡献。2004年，万达对企业文化做了一次全面提升，梳理总结万达的企业目标、发展宗旨、经营原则等，提出“国际万达，百年企业”。当时知道“百年企业”是做长久的企业，但“国际万达”究竟是什么还不太清楚，所以这个口号提出后，国际化并没有马上实施，直到2012年万达才真正开始国际化，但这说明万达很早就有国际化志向。

说起万达国际化还有一个故事，好像是天意。万达最早的名字叫西岗开发公司，主要做房地产开发，1992年企业搞股份制改造，觉得这个名字太土，决定改一个名。当时搞了一次企业名字有奖征集，花2000块钱在报纸上打了征名广告，大概两百人投稿，从中选出十来个，一个个介绍他们起的名字和标识，大概是第三四位入选者提出的方案被我们采用。这就是现在的万达标识，深蓝色，由万达的拼音字母WANDA变形为海浪和航船。为什么用蓝色呢？因为万达是海边诞生的企业。为什么外面要画一个圆圈呢？设计者说是走向世界。我们觉得这个寓意好，就采用了，那时万达还没走遍中国呢。所以万达刚开始就有志于成为国际企业，没有这种志向和目标是不可能走到今天这一步。

3.规避经营风险

有句俗话讲，不要把鸡蛋放在一个篮子里，企业跨国发展意味着减小企业经营风险。一个国家发展得再好，经济也有调整时期，但全世界经济同时出现大调整、大萧条，这种几率是极低的。而且中国政府也鼓励中国企业全球配置资源，利用全球市场。所以从规避企业经营风险角度，我们也应该走全球化道路。

二、国际化战略

1.并购为主

万达海外投资以并购为主、投资为辅。为什么这么做？因为从英国工业革命到现在，世界市场特别是一些主要市场领域，基本上都被先进入的企业瓜分了。如金融行业，不通过并购，自己进去重新闯荡，虽不能说绝对没有机会，但也基本没有机会。现在万达搞体育产业，各种国际品牌体育赛事所有权、转播权，基本都被老牌家族公司或跨国公司瓜分，我们要进去，只能靠买。有人在中国媒体上说万达“就知道买买买”，我就问他，如果我不买，你告诉我怎么办？

2.相互关联

有些人讲中国企业是不买对的、只买贵的。但万达国际化重点在于买得对，什么叫买得对？我们有两条标准，

一是与万达现有产业有关联。万达国际化进入的产业都是万达已经在干的，不管是不动产，还是文化、体育、旅游，都是万达现在正在从事的产业。这样做的好处是我们有一定的知识积累和人才储备，了解行业是怎么回事。

二是万达不管跨国并购还是投资项目，都要求这些业务能移植到中国，能在中国获得更快发展。举一个体育公司并购例子，万达2015年并购了世界最大的铁人三项公司——美国WTC，并购公司不到半年，我们就把铁人三项比赛在中国厦门、合肥落地了。这项运动过去在中国是一个盲区，我们推广后，大众才知道铁人三项到底是什么。目前中国在这方面运动人数也少得可怜，13亿多人口中只有200多人从事这项运动。我们在中国推广这项运动，至少可以做到几十万人参与。因为中国正进入健康时代、全民跑步时代，拥有巨大的发展空间。WTC在国外很难做到快速增长，一般有百分之几的增长就不错了，只有在中国才能获得更多增长点、更快增长速度。

3.本土人才

万达国际化强调使用本土人才。万达2012年并购美国AMC公司时，因为它是电影终端渠道，美国政府对这种类型公司的并购有一定限制。我去找美国驻华大使骆家辉先生，请他为我们写一封推荐信，向美国政府推荐。他首先就问，万达买AMC，是不是准备把大批中国电影卖到美国去？我说这不太可能，就算我想把中国电影卖到美国，也要看是不是有那么多人来看，电影不好观众是用脚来投票的。然后他又问，万达是不是打算派中国人到美国去管理？我说这不会，并购后公司管理层全走了，其实意味着并购失败。骆先生挺高兴，给我们写了推荐信，再加上其它因素，最终万达并购AMC获得了美国政府批准。

万达并购AMC后，只派了一个联络员。这就带来一个问题，我们并购的对象原来的股东都是大型跨国企业，别人搞不好，万达来了凭什么就能搞好呢？我们发现，并购企业最好的管理办法是留住原来的管理层，使之更好地工作。

万达并购美国AMC已被哈佛大学商学院作为教学案例，做这个案例的教授到我们公司调研，说了两句话，非常经典。首先，一切都没变。还是AMC这家公司，名字没变，管理层没变，经营地点也没变；其次，一切都变了，公司发生了深刻改变。不愧是搞研究的教授，总结得不错。我说，过去中国企业那点管理学思想，基本都是从西方学来的，但我们在应用层面有自己的优势。管理最基本的是“制度设计”，其中最核心的是调动人的积极性，而不是把制度设计成对待管理层就像防贼。当然前提是因为万达并购后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凯雷、黑石等在美国也都是赫赫有名的优秀企业，但是几家公司共同持股，股份都差不多，谁也做不了主，现在万达说了算。万达并购AMC时，全球金融危机影响还在，工作岗位不像现在这么稳定，我们就跟管理层签订五年工作合同，而且规定，对于超出经营目标的利润，管理层和万达一九分成，一下就把他们的积极性调动起来，使公司一年就发生变化，第二年就实现上市。

从中我也悟出一条，到世界上任何一个国家去并购和投资，都要尽可能留住原来的管理团队，使用本土人才，想办法调动他们的积极性，不要想着走哪都派中国人过去。

三、国际化进展

万达已经成为中国企业、特别是民营企业国际化的代表，从2012年到现在三年多时间，在全球十多个国家投资，投资额超过150亿美元，其中在美国一个国家就投了100亿美元，所以我在美国是很受欢迎的。万达2012年并购AMC时，我承诺十年之内至少在美国投资100亿美元，第二天一家美国媒体刊登了一篇文章，标题是《王先生，希望你遵守承诺》。我的话说完三年，2015年万达已在美投了100亿美元。我让我的助手去跟他们说，希望再登一篇文章——《王先生提前兑现承诺》。万达在英国投资12亿英镑，有2600多名员工。昨天在《万达哲学》英文版全球发布仪式上，我们和英国政府还洽谈了一个大的投资项目，希望能尽快落实。

万达国际化虽然时间不长，但步伐蛮猛，而且进展比较顺利，但是我已从辩证法角度来看待万达跨国发展：没有失败就意味着离失败越近，万达在今后的国际化进程中不排除摔跟头，但是我们有一个原则，只要不发生颠覆性风险，就要去做这件事。其实勇敢迈出这一步才觉得，国际化也没什么了不起。

四、国际化目标

1.海外收入大幅增长

万达在去年提出未来五年新的战略目标，即到2020年实现“2211”目标，就是到2020年，企业资产超过2000亿美元，企业市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元，其中30%以上收入来自海外。衡量一家企业是不是跨国企业，一项核心指标是海外收入有没有超过30%。有国际业务的企业，一种是在本国生产产品，然后卖到世界各地，这只能算产品国际化；一种是在一两个国家有投资，但是占全部业务比重小，管理方式、人才结构以及企业文化都没达到跨国企业水平。所以，真正的跨国企业不仅要求企业规模足够大，至少数百亿美元，而且企业收入至少30%来自海外。今年万达海外收入将达到100亿美元左右，距离2020年目标还有不小差距，还需要持续努力才能实现。

2.成为一流跨国企业

万达不仅要成为一流企业，而且加了一个限制词，要成为一流的跨国企业。万达如果实现“2211”目标，企业资产、收入、净利润排名，一定能排在世界前几十名。这个目标也在激励我们公司，也激励我个人持续努力。有人形容我是中国最成功的企业家，很多人问我为什么成功，我讲了很多原因，其实最核心的一点是勤奋，所谓天道酬勤，如果不勤奋，所有的条件都不可能变为现实。正因为万达有远大的企业愿景，所以现在还持续保持着快速增长，2015年实现收入、资产、利润同比2014年增长20%。大家觉得增长速度很快，但对万达来讲，这是多年来增速第一次掉到30%以下。在此之前，我们每一年都保持30%以上的增长，随着全球经济的重大调整，中国经济的持续放缓，我们的发展速度也降了一点，但依然保持较快速度增长，这也是万达最终成为一流跨国企业的保证。

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以下是王健林的演讲实录：

我给大家讲两个小故事，一个我非常熟悉的，大家也知道的。现在叫世界经济论坛，施瓦布先生做的。我们认识多年，交谈中也了解到，这个论坛举办了39届。初期办的时候，他起一个名字叫欧洲管理论坛，刚开始只有几十个人，到处拉赞助，前十多年办的非常不容易。后来慢慢办出水平了，人也多了，他就把名字改叫世界经济论坛，这是全球公认的第一论坛。因为它固定地址，每年举办。现在每一年他发出两千个邀请函，因为只有那么大的会场。他也很后悔，没有把这个论坛放在一个接纳人更多的地方。

而这个小镇的居民就是吃这碗饭，一万多户，这个小镇也坚决反对扩大住房。你不能增加面积，因为你会分大家的粥，分大家的饭。这个论坛办了二十届才找到感觉，把它建立起来。现在以能被论坛邀请，以能在会上发言、演讲作为荣耀。

还有美国的不动产展览大会，在拉斯维加斯，每一届都有10-20万人参会。办展会的人的儿子到我公司访问，他父亲已经过世了。他告诉我说他父亲刚办展会的时候就是做不动产的，初期也是办得非常困难。在家里召开了七八年，家里装不下了才找新的场地，现在每一届展会都超过10万人，是全球最大的展会，美国著名的三个会之一。虽然它是不动产的年会，但全球很多人会去，已经完全超过了不动产，文化、体育什么都有。

我讲这两个例子的意思是，所有事情的成功不在于你的聪明，也不在于你比别人更有机会，更重要的是坚持。坚持往往是胜过智慧和财富的，成功是来源于坚持的。现在的中国，站在舞台中央的这些企业家，绝大多数来自于对自己信念、理念的坚持。

今天绝大多数企业都认识到，企业不仅仅是生产，而且要有社会责任。关于社会责任方面，万达有这样的思考，很多人认为社会责任就是扶贫。

在越来越多的实践中我认识到，这个企业的社会责任可能更多的方面要着重于对全社会人的意识，然后是教育的问题，可能接下来才是扶贫。当然扶贫是非常重要的，现在国家也把扶贫摆在非常重要的位置上。

万达在扶贫方面也有创新，我1991年就开始扶贫，做了多少年，始终找不到感觉。我现在发现贫困的地区是有原因的，多数地方的贫困是源于这些地方的人，不管是官员，还是企业家，还是老百姓，在于他的不主动、不努力。

这次我去哈佛参加年会，受益匪浅，欢迎晚宴的时候，上台讲课的这位哈佛人非常年轻，是一个30多岁的教授，他去年获得了美国的大奖。他讲的这一课的内容就是，贫困的原因。他分析了很多地方贫困构成的原因，财富在哪个地方多、哪个地方少的原因。他总结了一句话，贫困源于人的不主动、不追求，我是赞同这一点的。

我们去年年初在扶贫方面搞了创新，承包了一个县。我们在想，怎么样用产业扶贫的办法来改变这个县的贫困落后面貌。国家承诺2020年全国总体脱贫，我们要提前两年。这个县为什么贫困，它的高中生大学入学率在全国是靠后的，每一百名高中生中大概只有十来个人，很少能考上大学的。对于怎么解决贫困的问题我们讨论后，决定先办一个职院，就是大专水平的职业学院。

第二我们在当地调研花了差不多一年的时间，最后发现一件事很靠谱，这个县产茶叶，有利于防癌。每到茶叶收割的季节，每年茶商来收，卖得出去，但是当地人对种茶没有什么预期，也没有什么积极性。现在万达计划在当地投资7亿左右，建一个比较大型的茶叶加工厂。我们努力地打造，用两三年时间，靠万达的网络，把这个品牌打造起来了，全县的老百姓都会去广泛地参与。

我们也在用自己的行动努力创造一个新的模式，用教育和产业的投向来引导一个县摘掉贫困县的帽子。但我认为，贫困可能不是需要首要解决的问题，因为所有贫困的发生都是有原因的。只有把原因找到，才能真正实现贫困脱帽，否则的话捐钱捐物都不是最好的方式。

以上是第十五届中国年度管理大会上，王健林关于企业慈善公益的观点。更多相关内容，请点击：
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网易财经讯 8月10日，大连万达集团董事长王健林出席首届“互联网+零售”紫金峰会并发表主题演讲。

王健林表示，纯粹发展线上找不到出路，一定是线上线下融合才有未来。

王健林还表示，五年以后没有纯粹的互联网公司，“我们不会看到有所谓的互联网公司和实业公司的说法，因为都融合在了一起。”

以下为王健林演讲实录：

习总书记在上个月座谈会上强调两个事，中国拥有的核心是实业强，实业的信心是中心共赢这点是非常重要的，在过去几年互联网概念下提出互联网经济，说实话那个时候有多少人担心，担心的是虚拟经济被提到如此高的高度，在世界各国上是没有出现过的，而且在全世界也找不到一个中国振兴虚拟经济而提升实体经济走出一条发展道路，这个是没有过的。所以在今年两会的时候李克强总理提出互联网+这个字，我觉得我的担心消除了，第二个看简单的互联网经济和互联网+经济这一个字的变化，互联网换了+是代表思维变了，思想变了方向变了，不光提互联网、发展互联网只发展到线上这样的出路，一定是互联网与实业融合，线上线下的融合，这才能够真正为互联网的发展也为我们实业长期持续发展找到一些方向，所以加了一个字的基础上，是中国政府思维发展重大变化，强调线上线下融合，只要今后一方面是互联网一方面是实业进步发展的方向，所以我也认为，像谷歌(音)先生讲的，5年以后没有互联网公司能存活，他讲的一样，眼下我们国家十年内不会看到有所谓的互联网公司或者实业公司在，今天因为时间关系我就讲一下万达在做互联网+，万达与互联网实业融合做什么。

第一互联网+三步，大家知道万达做商业中心的，今年上半年到店访问人数、消费者90多亿人次，预计今年到年底有一个消费者高峰期，因此我们分析今年全年是不到20个亿，2020年可以肯定的说是绝对有把握超过100亿人次。因为除了万达自己在发展自己的万达广场，现在跟购物中心做联合体，联合发展，我们投钱对其他购物中心进行数字化改造，这些也会成为我们的合作伙伴和联盟，这些融合在一起那时候一百几十亿人次。这么大的消费人次问题来了，我们知道通过计数器来了这么多人，但是来的是谁？每一个消费特点是什么，这个是不掌握的，所以对万达来讲我们迫切需要解决我们的消费者，为消费者画像，掌握消费者的数据，通过大数据运用和分析，找到今后上午发展的逻辑，所以我们几年前就开始投资，今年10月份在程度大数据中心可以投入运营，如果经过一年时间以后，那么到明年年底，我想我们能够比较准确提高在全国各地消费者的年龄层次，每一个年龄段的人喜欢什么，这个和网购有所不同，我们这个数据相对讲，数据链缺失的环比较小，网络购物有一点，只有在网络上购物行为才能掌握，但是你来吃饭、唱歌健身这些很难掌握他的消费行为习惯，而我们这些店相当于在社区的周边，半径几公里的人每个月去几次，通过我们数据中心都可以。这个大数据的掌握，我们就能我们今后商业的发展，做出一个非常准确的定位，将来为国家提供有益的数据支持。

现在因为万达正在全面推行轻资产，就是因为过去重资产模式通过销售获得现金流再投资广场太慢了，而且这个模式还受了一个限制，就是房价低的地区我们进不去，房价如果低于6000元赚不到钱，所以这个城市我们进不去，所以很多城市迫切需要我们进去，过去因为房价原因我们进不去。现在改为轻资产模式，用别人的人钱投资，产权是别人的，租金绝大部分是别人的，我们只提供设计、招商、服务等，这个模式下来以后，一下子打开了思路，所有只要超过40万人的城市都可以进去，我们分析只要35－40万人就养活一个十几万平米的万达广场，一下思路打开了。轻资产模式的推行，意味着万达广场大量加速，这些就是迫切的需要我们互联网的数据来提供支持，所以我们第一件事就是互联网＋商业，这个数据中心我们起名叫万达电商公司，李彦宏投了一部分，这个公司将来主要目标就是收取这些消费者的大数据，将来将大数据再卖给其他的企业，比如说卖给我们自己的企业，这是我们第一件事互联网＋商业。

第二个互联网＋金融，万达在发展当中，万达正在筹建金融集团，有了一些金融单位，这个金融集团需要跟互联网结合。到今年底万达掌握了20万台速度发展，加上我们的合作伙伴估计到2020年超过100万台收款端口，那个时候可能是云POSS，可能到那时候没有收款，就是一个二维码支付，怎么都有一个首款的端口。还有一些现金的，到了三四线城市很多人使用现金，必须有一个收款的端口，不管模式怎么，收款现金流模式不会变。我们掌握这么多现金流的入口，需要把这方面转化成为金融集团服务的一个价值。比如说这个商家卖了500万，他的成本大概300万或者350万，根据数据我们掌握现金流入口端口情况，我们的金融可以为这个商家做出一个分析，给他一个售罄，然后他就可以把贷款拿走，我想不需要走传统的抵押担保这些模式，就是完全创新的模式，因为我们数据和网上金融结合我们马上放款给他，我们不走月还款，我们可能会做次还款，比如说不影响简单再生产情况下，我们可能一次还万分之一的模式。这个互联网和金融就结合起来了，所以万达这个银行和互联网金融是不希望也不可能大量开实体店，大幅度降低了融资的成本，至少在我们开的这些店里面来解决中小商家融资难、融资贵问题。万达广场里面95%是500平方米以下的中小店，主力店只有两三个，主力店是商业的稳定器，过去讲百货，将来我们跟苏宁谈合作，可能是苏宁的主力店，有这两个主力店就够了。主力店是万达广场的稳定器，但是租金提升幅度不大，小的商家租金可以提升，这些商家在传统金融机构里面很难通过信贷模式获得通过成本低的贷款，所以我们的互联网金融集团是有可能解决这个问题。

第三个互联网＋旅游，万达现在成立了自己的旅游控股，我正在打造成大中国旅游首届投资大会上讲，万达的目标是5年内打造成为全球最大旅游企业，我们这个是规模而言，不是讲收入，到访人次超过2亿，成为规模最大的企业，迪斯尼并不是旅游到访的收入，还包括很多产品在内的收入。

现在已经开业三个大型的项目，西双版纳、武汉、长白山等，还有正在建设十几个大型旅游目的地，建了这么大型的旅游目的地，我们需要有渠道来输送，于是通过并购和自己发展，现在已经成为全国最大旅行社，这是线下渠道，后来在实践运行当中发现，线上和线下需要融合，于是在几个月前投资了同城网，打造了线上线下目的地融合为一体在中国唯一旅游模式，中国目前还没有出现有目的地线下公司和线上渠道在一起，现在很多旅游网就是纯线上，旅游是纯线下，但是没有目的地，我们正在打造大型的目的地，我们把这种线上线下目的地捆绑在一起，我们推出若干个产品，这样就有比较便宜的价格，现在正在做这个事情，因为融合刚刚完成，所有产品会就明年陆陆续续推出来，万达做的也是互联网＋旅游。

这就是万达目前互联网＋做的简单的事情，我们还在学习过程中，互联网＋如何走在全世界都是新课题，也没有成功模式，但是这是今后所有实业公司和互联网公司唯一的方向，谁不融合就会被抛弃，这个世界变化很大，谢谢大家！