回答探讨：

万科的董事会结构设置，是很易于形成“内部人控制”的结构的，他的董事会构成，没有完全体现出在表决权上的同股同权，形成了实际上的AB股结构，董事会中管理层4个席位，华润第一大股东才3个席位，而没有其他任何股东出任董事会席位，同时4个独立董事席位，这样的构成使得如果独立董事一致性支持某一方的话，上市公司方是能达到2/3以上数量，而第一大股东方则正好低于2/3，这就使得管理层的意志，较股东来说，更容易体现在公司决策中。

至于是否已经形成了内部人控制，这个现在很难判断，内部人控制我认为有几个方面：所谓形成了内部人控制，应该是看结果，比如企业的外部成员如股东、债权人、主管部门等的监督是否能实现，或者是否监督缺位、不力；而管理层是否过多地履行了战略决策权限，并将决策和执行一体化之后，形成了有利于管理层而不利于股东方的利益分配机制。而从集团化管理的角度来说，我们要看这个可以形成内部人控制的结构，是否导致了股东的管理失效，不能形成集团的整体运作效果，不能发挥集团总部的价值创造功能，甚至造成了企业的价值流失。但从这些方面来看，目前没有充分地证据证明管理层的行为，形成了不利于股东方的利益分配机制。而万科的优异业绩表现也不能表明存在整合不力或者价值损失的现象。

问题二：那万科管理层的事业合伙人计划中，有种诟病说管理层为了实现自己的股权激励，甚至可能在做MBO，长期压低股价，以及分红不足，公司的股价和公司的业绩是严重不匹配。

回答探讨：

万科的股价和分红，我觉得应该先站在整个国内的资本市场来看，诟病者拿股价说事，市值管理确实是上市公司的重要关注点之一，众所周知
2007年股指见顶后，至今还在一个腰斩阶段，07年高点买的股票，到现在去掉分红等各种计算还亏30%，相比是跑赢大盘的。同时不能脱开行业估值来看，房地产市场一直处于国家的严厉调控之中，地产行业的整体估值是属于各资本市场里给予的市盈率倍数的行业之一，金融地产一直成为两大压制股指的龙头行业，要求万科去一枝独秀，合理性上有待商榷。从业绩很好而分红不足的这点来看，地产公司从来都是一个资金高杠杆的行业，而且龙头企业的盈利能力确实很好，利用利润滚动发展，不重视分红，是我国整个资本市场的特征，更是地产行业的特征。从这个角度来说，万科的表现虽无亮点但也不至于失分太多。

从万科的合伙人计划来说，他也没走出人类维护自身利益的天性，大多数上市公司，一旦推员工持股计划等各种需要买股票的股权激励，基本上都是在一个长周期内横盘不涨的，所以我们在股市选这类标的公司，买点一般也只会跟着信息披露的节奏和购买周期的时间走。对于内部人要买股，有谁会愿意在自己有一定决定能力的时候，一直释放利好等股价上去后，去买入做雷锋抬轿子呢？因此对这个时期的投资者，做短线的角度来说可能是不利的，但长线来说，应该是正面的。用短线的思维去评价长期表现，观点就会不一样。当然，他们的事业合伙人资金计划的购买还在进行当中，就出现了宝能抢筹，后面是否有利长期表现的设定本身也就不存在了。

问题三：我们公司的结构您也知道，当年我们一起设置的这个结构，是否可能造成内部人控制的可能？（补充背景：此公司通过国企改制，形成了收购方联合摘牌的实际局面，收购方实际由两个公司组成，并且在收购之前，承诺对原国企领导层进行股权激励，通过运作最终形成了股权也比较分散的局面）

回答探讨：

您这个结构是有历史意义的，顺利地帮助您实现了参与国企改制，和万科当年与华润洽谈的时候，其实异曲同工，如果华润一开始就要做强势总部，或者操作型管控，那么也许股东就不是华润了，这个道理同样也体现在很多国企改制的过程中。

但这没关系，从另外一个重要的集团化管理的原则和结构来看，集团和子公司之间，不仅仅是存在约束的法律关系，还有其他的战略协同、价值创造、母子公司整合优势等方面的考量，因此在子公司强势业务发展中，在法无禁止的条件下，集团或股东让渡一部分权利权限给公司，只要不形成损害其他相关利益者的治理结构，有时候会更利于公司的发展。

在这个层面上，虽然华润曾不断准备进行整合万科，和他的地产业务形成合力，但万科的业绩表现和龙头地位表明，没有被华润整合，也做出了国内最好的公司，也许华润整合，可能会更好，但也可能是更差，有现在的一个业绩表现，我觉得作为一个股东，从业绩上是无法挑剔其表现了。

而我们公司，要防范内部人控制结构，回到第一个问题，就是外部股东的监督是否能顺利实现，不能让自己的监督权缺位和不力，这是底线；再进一步就是能否创造自身和下属公司的协同能力，也就是能发挥你集团的价值创造功能，如果你的价值创造是实在的，你自然就能提高企业的影响力和控制力，如果你的集团总部，不能给企业带来价值提升和创造的空间，那么也本身只能做个财务投资者的资格；最佳途径就是能切实地提高战略协同、业务协同和财务协同等各个角度去形成母合优势，实现资本放大、资源配置空间增大，子公司发展空间更大等目标，并能通过投资及产业组合抵御风险，就容易防范形成内部人控制。反过来，如果你具备这样的能力和战略思维，而在过程中确实无法实施，至少也能及早地发现内部人控制风险。

万科股权争夺进入白热化阶段，吸引了各方关注。7月10日凌晨，巨人网络董事长史玉柱发微博称，他有一个最佳和稀泥收场方案：两个大股东想办法稳住管理层。王石退出董事会，担任终身名誉董事长，每年收取一定战略咨询费。

史玉柱微博原文如下：

万科风波，话题敏感，不宜评论，但大嘴巴忍不住想喷几句。

各方诉求：
1．华润，希望万科未来稳定发展，不满王石作风，对万科业绩满意；
2．宝能，希望万科稳定发展，增加在董事会的话语权，其罢免全体董事提案是策略，未必是真实想法，估计只想罢免王石；
3．王石，万科的缔造者，对万科感情最深，个性张扬而得罪太多人。估计当下王石也觉得位置不保，只是体面还是狼狈离开的问题；
4．万科高管，对王石感情深厚，不少人与其共进退。他们是万科优秀文化的载体，出色管理的操盘者。这场风波使其知名度大增。如果集体出走再造新的万科，对万科是灾难，对个人是幸事，会有大把人给钱投资，包括我这个坚决不做房地产的人。
5．万科员工，希望万科稳定发展，不希望大股东空降管理层。

综合各方诉求，我觉得最佳和稀泥收场方案：两个大股东想办法稳住管理层。王石退出董事会，担任终身名誉董事长，每年收取一定战略咨询费。由两个大股东、管理层、独董组成新的董事会。

万科的合伙人制度脱胎于阿里，很科学，董事长、总裁由合伙人集体商议推荐，董事会考核批准。这样，华润、宝能、王石、管理层、员工、中小股东，皆大欢喜。

去年7月宝能第一次举牌万科，到现在，时间整整过去了一年。而万科事件发酵至今，涉及到的各方，都背负了重重压力。而如果各方都不能以万科利益最大化为考虑，那么，一年来的拉锯战再持续下去，最终，恐怕谁都难以成为真正的赢家。

王石曾经写过一本书《王石说》，副标题是“我的成功是别人不再需要我”，现在来看似乎要一语成谶。以下就是在王石署名出版的书籍《王石说：我的成功是别人不再需要我》（出版社：浙江大学出版社）中的摘录，在这里，王石讲述了当年为何放弃40%万科股份，并坦言“我的‘野心’让我没当成‘资本家’”。

20多年来，我的三次关键放弃

在2005年的时候，我的年薪加奖金，一共是60万元。在微博上谈到这个问题，有朋友惊诧于这个数字，当然，惊讶的人是泾渭分明的两派。一边认为，60万元是天价，我只能表示，一个世界上最大的房地产公司的董事长，年薪加奖金这个数目是合理的。另一边认为，王石怎么可能只拿年薪加奖金，而且还只是60万元——这个问题，早在1988年就讨论过。

实际上，1988年公司的净资产是人民币1　300万，我名下占40%，价值500万元，当然，我知道的次日就放弃了。因为当时我并没有把握好，有不知所措的成分在。

因为如果这些是国家的钱，你通过贪污、渎职等弄到自己口袋里，你的价值观会为你做出清晰明了的选择。

但是这些钱，突然是你自己的了，是合法的，你可以随意花，可以花天酒地，可以买房子，甚至像我们开玩笑那样说，可以买两辆车，开一辆拉一辆。

当然，并不等于我们拥有了财富就一定会这样，但是在那一刻，我就是不清楚，我是否有能力把握这笔钱。因为没有信心能把握住它，就只能放弃它，放弃它就不会有那么多包袱。

以我现在的身份，无论到哪里演讲或者参加活动，既不带保镖，也不带秘书。因为我没有不安全感。试想当年那沸沸扬扬的500万元我要是拿了，我不雇保镖，我得给我的女儿雇保镖，因为也许不会打劫我，但或许会去打劫她。所以我就干脆很清楚地告诉大家，不需要打我的主意，我的钱就那么多，而且多数我都捐出去。

而这个捐出去，算是我的第二次放弃。

很多时候我们需要考虑到，你的能力，你创造的财富，你和社会的关系。这些都是互动的，当然你还有你的嗜好，因为以你的能力把企业做大了，可以投入一些钱在自己的兴趣爱好上。虽然我说2005年我的年薪是60万元，但是作为三口之家，有父母要赡养，另外还拿出钱进行公益活动，所剩不多。

于是这么多年下来，很多人都会质疑我的那些探险所需要的钱是哪儿来的。我会很坦率地说，公司不为此出一分钱，都是我自己出钱的。

另外，登山活动确实很花钱，而且不是你一个人去“独孤求败”，你要组织探险队，但组织探险队，年轻人他们在经济上是有压力的，是负担不起的，所以除了自己的钱自己出，还得负责为他们筹集钱，怎么筹集？我只好“卖身”，做广告。

我从2001年开始每年都做广告，这些广告收入，除了做些公益活动外，就是把其中一些支持给这些队员，我也已经放弃了这方面的收入。

这是我的第二次放弃，每次谈到这点时，我心里都感到非常轻松。

第三次是对万科来说，是非常重要的放弃。即从1993年开始，从一个多元化的企业转向做房地产，在房地产方面又专门做住宅。当时计划用五年时间来完成转型“瘦身计划”，即把房地产作为万科的主营业务。

什么叫主营业务呢，就是你的经营规模要达到收入的80%，或者你的利润来源达到70%以上，这两个指标实际上只要有一个达到了，那个业务就算你的主营业务。实际上，这个“瘦身计划”我们用了八年的时间，到2001年才完成。

期间一直在不断地放弃、放弃、放弃，长达八年的放弃历程，很痛苦，但也奠定了万科非常明确的行业目标。我们很清楚自己在做什么，目标之外的，无论多么诱人或者不舍，都要放弃。

第一次和第二次放弃是和我个人的成长密切关系的，第三次放弃确定了万科的一个成长。在这些放弃的过程中，我们会失去很多机会。你会发现很多有经验的，非常非常好的公司，非主营业务几倍地高于主营业务。为什么？股市好，他把钱投到股市上去，很快就能赚钱，因为股市在牛市的时候傻瓜都能赚钱，更何况上市公司，他们用筹集的钱投入股市，赚钱会更容易。

但是我们发现，到了2008年，很多很优秀的企业突然经营亏损了，因为股市连续几个月“跳水”，而他们把资金都挪动到非主营业务上去了，非主营业务不但不赚钱，还大量亏钱，主营业务自然会受到影响。

一个很有钱又能抵得住诱惑的公司，太难找了。

万科现在是什么情况呢？一直在减、减、减，偏离主心骨的东西果断放弃，于是到2008年，按照国际标准统计的数字，万科已经成为世界上最大的住宅开发公司了。

放下，对我来讲意味着什么？可能有很多层的含义，但我回顾这20来年所走的路，很确定，这三次放下都是我人生中的关键事件。

我的“野心”让我没当成“资本家”

1989年，当时正值中美国际政治关系的“蜜月期”，美国哥伦比亚广播公司（以下简称CBS）来中国进行访问。美国大使馆就介绍说，深圳有一位企业家很值得采访。因为1988年万科刚进行企业股份化改造，开始公开发行股票，这在国内企业界算是一件大事。

我记得很清楚，当时刚下完暴雨，深圳道路都被水淹了，CBS摄制组还是趟着水，扛着机器来到公司。有意思的是，她问了第一个问题后，采访就卡壳了——当然这个问题后来不断地被各个媒体问起，我也在不停地重复回答，但那次的情景想起来至今令人莞尔。

后来知道那是个很著名的主持人，她的问题也是开门见山、单刀直入:“你拥有的财富是多少？”我说，我是拿工资的，很容易算。

那还是在1989年，我并非绕弯子、卖关子，都是实事求是地回答。但这种实事求是让这位经验丰富的主持人问不下去了。

因为按照西方的价值观，成功企业家最重要的标志就是拥有多少财富。1988年万科进行股份化改造时，公司净资产是人民币1　300万元，当时分到我名下的是总资产的40%，相当于500万元，但是第二天我就放弃了这笔钱。所以我只拿工资这个事情，让她很是惊愕，也无法理解。

当然，几十年过去了，即使现在谈到我只拿工资，依旧会有人表示惊讶。为什么公司明确规定属于你的钱，你还放弃呢？

我想，同时代生长起来的本土企业家，也许更能理解我放弃的原因。

实际上，东方人跟西方人对于成功的价值标准是不一样的，中国的传统就是君子不曰利。我给你创造财富，但是把钱看得很轻，这是中国传统知识分子的传统思想。

另一方面，这与高尚其实没有太密切的关系。我也喜欢钱，因为创业是需要钱的。但为什么我还要放弃呢？因为财富和我的野心是矛盾的。有人会举出李嘉诚、沃伦·巴菲特、比尔·盖茨来例证。但我不是李嘉诚，不是沃伦·巴菲特，更不是比尔·盖茨，我们所处的社会体制也是不同的。

在资本主义国家，通常情况下可能是通过你合法赚取财富的多少来评价能力，看你是不是创业英雄，是不是被大家敬仰。但在中国传统社会不尽如是，在新中国的社会背景下更不是。

我们的传统思想是“不患寡而患不均”，大家都穷没问题，但是你一个人突然很有钱，那就一定会有麻烦。

显然，这些财富和我寻求的安全角度是不一致的，甚至可能阻碍事业向更大更强的方向发展。另外，我们是从没有钱这样过来的，改革开放给了我们拥有财富的机会，我当时并不能确定，我突然很有钱之后能不能控制短时间暴富的心态变化，你的家族会怎么来分配，在这些都不清楚的时候，我是有些胆怯的。

说来也比较有意思，我曾经查过家谱，希望我的家族祖上有地主出身的，因为地主是具备控制财富的能力的。但我查了三十多代，我们家族全是农民。

当然不是说农民就不能控制财富，但是如果你没有这样的基因，最好就离它远一点。这在现在听起来有些唯心主义，但是对于已经创立的财富，作为一个公司的职业经理人的时候，你就得很谨慎。

当然还有一点，我很自信，即使我不控制这个公司，凭我的能力，作为一个职业经理人，我也能在这个公司做管理，并且把公司管理得很好。我并不热衷于拥有如何巨大的财富，我的“野心”是要做大事。而大事和大钱显然不是一个概念，甚至是相悖的。

另一方面，个人创业、做个人的公司其实是更能彰显“野心”，为什么当时一定要在国营体制下来做？实际上这是资源的一个权衡，在中国，要在商界有一番作为，国营资源是非常重要的。民营资源非常有限，做大到一定程度就很难再扩张了，这就是挤出效应，资源就这么多，如果国营资源占得多，民营资源自然就少了。

所以万科现在虽然是股份公司，但最大的股东还是国有，这个和国家的体制是有关系的，因为它的体制是以国家垄断为前提的，所以尽管民营企业在解决就业问题、税收问题上的贡献很大，但是在资源分配上，总是会受到很多的限制。

所以说，我的“野心”让我没当成“资本家”。

本文大部分内容摘自《王石说：我的成功是别人不再需要我》

为何“万科核心管理团队的价值得到业内的一致认可”？本文就来介绍一下万科的管理方法，为万科核心管理团队估清价值。

万科在管控模式具有浓重的集权色彩,自2006年调整以来，万科采用的是相对而言集权的管理模式，具体结构如图所示：

万科管理上分为两个大的系统，一个是地产系统。地产系统中分为二级三层管控体系，第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的4个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。

战略、品牌、融资、研发和流程上，万科总部会对一线公司就进行全力支持。除此之外，总部还从三个方面直接管控一线公司，避免一线公司脱离总部，此为其集权的部分：

1，投资。投资决策权在总部，一线公司要买任何一块地，一个项目，都必须报由总部，需得到总部的同意方可动手；

2，财务。总部财务部管理其下任何一个一线公司的现金流管理和财务运营管理；

3，人事。一线公司的员工从总经理到普通员工分为五级，其中上面3级由总部直接任命，虽然一线公司可以推荐想要的人选，但最终的任命权在总部公司手中。

也就是说，一线公司基本上就形同前哨站，这个前哨战可以打探消息，写调查报告，最终得总公司拍板是否开打，就算打了，钱袋子还握在总部手上，回头“空降”几名管理人员接管公司。

总而言之，万科在管控模式上具有浓重的集权色彩。这种集权模式，仅仅靠制度是很难施行的，得靠其他东西辅之。

首先是文化。王石四处张扬万科文化的优越是有道理的，没有文化的润滑调剂，集权模式注定难以持久。万科对文化、道德底线、价值观的管控十分严谨。从总经理到员工的每一个万科人，都要受到万科文化的灌输，保证整个团队的价值观一样，能形成战略共识。当一线公司的利益和总部公司的利益形成冲突的时候，能以集团利益最大化为准则，做出最优决策。

其次是严密的流程。万科建立起了一套严密的管理流程，从质量、资金和人事等各方面进行管理。关键的地方，会有更加严密的制度流程形成层层制约，比如利用IT手段控制审批。透明和标准化的流程除了能让普通员工更注重业务本身，而非与顶头上司的人际往来，还降低了总部统一管理的难度。上文已经交待，万科总部公司掌握一线公司的生死命脉，总部高管权力非比寻常，那么这种集权模式如果不采用严密和透明的流程，注定会走向官僚主义和腐败。因此需要透明制度制衡高管权力，但是这种集权模式加上透明的流程，最终最大的权力将落入万科的核心管理层。

最后就是绩效。形成一定的绩效激励制度，让公司业务蒸蒸日上。

总体而言，万科更像是秦政，一根竿子插到底，这与王石口中向往的西方现代制度有一定的差距。

这种管理制度虽然能够增强万科的核心管理层的权力，但从某种意义上来说也制约了一线企业的创造力。因此，万科在2004年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权。饶是如此，经由王石口中的“颠覆”后，万科总部如今的管控模式仍显集权，之前就更不用多言了。

这种管理层多，层级分明的管理模式不仅使得运作链过长，影响一定效率，更为严重的是万科管理层权力过高，中层管理人员利益分配不足，久而久之成为缺乏主人翁意识，缺乏战略意识，程序化办事的庸才，对万科提拔战略性人才形成一定障碍。为此，万科管理层推出事业合伙人制。

事业合伙人制增强万科核心管理层的权力。宝万之争炒到最后，街坊老太太也能说出事业合伙人制，具体如何实施，效用如何，却没有几人能说明白。

万科事业合伙人制度操作如下：

1，跟投制度，万科新投资的项目，原则上要求一线公司管理层和项目管理人员必须跟着公司一起投资，但是员工初始投资份额又不能超过项目峰值的5%。此制度不仅能够解决新投资项目的资金不足，还能把项目管理人员和项目绑定在一起，增加其责任心。

2，股票机制，万科形成一个合伙人持股计划，将200多人的EP（经济利润）奖金合在一起去分时段购买万科股票，然后共同持有万科股票，未来的EP（经济利润）奖金将以股票的形式发放。

3，事业合伙制，根据投资项目，临时组织项目合伙人参与任务，项目中拆分原有部分职务划分，突破部门壁垒，随时组建最优团队攻坚项目。

虽然该制度有这些优势所在：员工变成合伙人，领死工资的状态变成为自己事业打拼的亢奋状态，激励万科员工投入更多激情在工作当中，增强了万科管理团队的向心力，对外在人才也具有一定的吸引力。

但万科的事业合伙人制核心目的在于帮助合伙人收获更多的股权，从而增强核心管理层对企业的控制。万科在2013年起开始截留部分高管年终奖，用于购买股票。对于中层领导而言，股权分散的他们最多成为核心管理层增加股本的工具，买卖股票的决定权也不在自己手里，持有万科股票最多有分红的权利。如果公司股票未受资本市场青睐，那么他们会遭遇无来由的风险。假如依据万科事业合伙人制设计的初衷，最终万科管理层增持到10%，核心管理团队就有一定的筹码选择和哪个股东结盟，从而增加其话语权。

总结：无论万科原有管理制度，还是如今的事业合伙人制度，都是旨在增强其核心管理层权力而设计。如此观之，万科核心管理层对该企业的操作运营有着非常重要的影响。从这个角度而言，万科核心管理层的确是不可替代的。

但最后给他主持公道的，还是那个圈子。万科之争进入贴身肉搏战，互相要命的心都有了。从田小姐的地，到华润的贱卖国资，到宝能的资金合法性。

估计都还藏着后手牌，比如对万科进行审计，比如举报央企腐败，比如互相买内线，比如寻求ZZ资源。

已经进入一个不断催着对方出刀的正反馈，停不下来。退一步不是海阔天空，而是对方的刀下鬼。

各方拼死争取舆论，说明这场商战没人淡定，都绷紧了神经上紧了发条。

想说的是一个随感：关键时刻能救你的，还是圈子。

规则和情怀都是陪衬。

1、规则

王石从来是善用规则的人

因为是台面上的战争，各方都不会公然践踏法律，授人以柄。一方以重组说话，另一方以股权说话。

都在利用于己有利的规则，做自己想做的事。没什么好说的，看谁家的法务好。

诉讼也在走。但这个阶段的监管部门，一般是拖字诀、平衡决。致万科，致宝能，致华润，问询一遍，各方屁事没有，继续出牌。

2、情怀

能把情怀标出价的，还算好的

标志性口号：社会需要一个怎样的万科？

这是种基于心理需求的假象。喊情怀的人不会为他的情怀付出成本和风险：买入万科并厮守。

有用的口号是股东需要一个怎样的万科。他们是万科的法定所有人、利益相关人、风险承担者。

王石也没寄望他们。他优先诉求的是国企、再合伙人、再股东好友。他还是相信自己的圈子。

3、圈子

7月3日，竞天公诚律师所委托北京大学企业与公司法研究中心邀请13位权威法学专家举办“万科股权争议论证会”。其中包括大名鼎鼎的中国政法大学老校长江平。

结论是：万科重组决议无效；没证据显示华润和宝能是一致行动人；注意内部人控制；独董不宜泄露公司秘密。

一边倒地倾向华润。华润拿到后迅速转到自己的官微。有点丑。毕竟是在大学，以公共知识分子的身份。

万科独董华生回应：

“法官判案也得先听原告再听被告。这些教授真是受人委托替人消灾。被请去开个半天会，就敢给委托方背书没有一致行动人关系。听人说有独董在自己博客上随便发布公司机密，不查证就判违规。这些老先生们若当法官不知得出多少冤假错案。”然并卵。7月4日，银河证券首席策略分析师孙建波发文痛批万科，并号召中小股东抵制万科管理层持股资产计划。

除此之外，孙建波还把为万科说话的华生、傅成玉、刘姝威、周其仁等人一锅端出来，质问“主流学者为啥变成了挺王派”。而且下语颇重：“学者们，大多都是双重身份，既是大学或科研机构的雇员，同时也是一个靠自己学术能力出去赚钱的个体户。学者们自然不满足于赚一些咨询费和专家费，希望能够得到事业发展的收益，就像王石把万科做大了就想内部人控制一样的道理。”

总之华润拉来的站台方实力不俗，出手不轻。但从孙建波列出的“主流学者挺王”来看，也是为了对冲华润前期在话语权上的被动。

一言不合拉圈子。万科也一样。

年度股东大会就找了两个机构代表在全国人民眼皮底下站台。华生、傅成玉、刘姝威、周其仁，未必都是万科拉来的，但必有圈子之功。

王石说过一段话：“我们中国传统特别讲关系，一个是血缘关系，比如家族企业，一个是地缘关系，比如子弟兵、家乡人，这种内在的强联系就是一种“围墙文化”。

什么是强关系？就是你特别信任他，你可以托付给他。它不仅可能是血缘关系或地缘关系，还可能是同学关系等等。大家密切来往，对方一张嘴我就知道他说什么，这个叫强关系。按照进化心理学，一个人的强关系一辈子最多不会超过20个。

但是我们已经到了互联网时代，一个开放的时代，世界是一个平的，如果我们靠强关系，它是非常有限的，我们还需要弱关系。”

但是从宝能敲门开始，王石先找华润，后拉深铁，这是弱关系？

后期王石依托出招的“万科合伙人”、超散刘元生、万科工会，这是弱关系？

为他站台的除了学者，还有秦朔、吴晓波这些老交情媒体人，这是弱关系？

嘴上说着弱关系，一出事，出去找的全是强关系！也就是自己的圈子。

主动支持他的，毛大庆也好，孙宏斌也好，妥妥圈内人。但是到孙宏斌这样的民营企业家，支持力度就差了点。1个亿，不够王石团队塞牙缝。但这个时候，能说这个话，人品不差。

问题是王石从没把民企当成自己的圈子。

去年这个时候，他还在点赞“国退民进”，今年就变成了“不欢迎民企”。

出事后找的都是国企。

现在，万科的牌出得差不多了，能救他的大概只有“超级调停人”。仍然要靠圈子。

至于姚振华，不管是白手套还是潮汕系前台，也都是强关系！事发前后，运作的也一定是圈子。

每个人都需要一个组织。

在电影教父的开头，靠美国梦发了财的小老板巴博萨一直相信保护自己的是警察和法律，谨小慎微地做着“守法的美国人”，远离自己的老乡黑手党教父柯里昂。

但是当她女儿被人打残之后，法律保护了坏蛋，伤害了他。他开始明白只有教父能为自己讨“公道”。多么痛的领悟。

不是中国人喜欢拉帮结派。人性使然。

我们永远走在两个世界：摆在台面上的法律和文明；台面下的圈子和人情。

同样的事情也发生在雷洋案里。

我们见识了人大校友的力量，给雷洋讨了公道。现在警察邢永瑞的中国政法大学校友，也发出了声明，要求对邢永瑞的公道。

人大校友圈、法大校友圈，分别成为他们的最后救助人。

为什么朋友圈的粘性远远大于其它社交媒体。因为中国人遇到问题时能帮助自己的就是圈子。无论老乡、校友、哥们、同僚还是黑手党教父。

但是圈子本身是不讲规则的。滥觞无度，社会就乱套了。所以另需要一个东西：国家。

无论雷洋案还是万科之争，在规则框架下的圈子博弈，其实促进了事件往公开和公正的方向走。

互相捅刀的方式虽然不美，却让你看到这社会更真实的那部分。

就像古代公知评价水浒传：明镜照物，妍媸毕露。

丑。丑得通透。这是股市最大的好处。这也是相比其他牛头马面的资产，最终股市能胜出的最大支点。

假如其他领域，比如公检法，比如土地市场，也有这样的信息披露和监管要求，相信很多不幸不公的事会大大减少。台面上办事，你丑一个试试。

最后，致哀雷洋案，致敬资本市场。

但愿将来，中国的事可以不靠圈子解决。

万科企业股份有限公司董事会主席王石透露，万科未来转型的重点，是与研究机构做“机器人生产”，2017年万科机器人管理的酒店将在深圳开张，30%的万科物业管理员将由机器人取代。目前，万科旗下的20个“第五食堂”中有8个是机器人在炒菜。万科未来将与世界知名机器人研究中心合作研发机器人，适应中国深度老龄化的国情。

联想集团董事长兼首席执行官杨元庆“炮轰”指出，当下某些公司忽悠吹牛，虚报融资金额，缺乏信誉，对产品进行包括饥饿营销、病毒营销等在内的过度营销，炒作、水军泛滥，甚至把负面作为吸引眼球的手段，至于传播的是正能量还是负能量则不管不问。这些企业“只能窝里横，在法制成熟的市场就得认怂。

杨元庆认为，要成为具有全球竞争力的企业，最重要的是信誉建设，一个企业对员工、客户、投资人承担应有的责任。

杨元庆还表示，政府不能把市场吹得太快，也不能采取极端手段、限制买卖来救市，要充分发挥市场资源配置、杠杆作用。

重庆力帆集团董事长尹明善表示，“一带一路”为中国民营企业提供了前所未有的机会。国外市场竞争充分、法治环境完善，民营企业心大胆大，应到国外去“开疆拓土”。

民营企业参与“一带一路”，伊明善认为，政府应给予国企民企同等待遇，包括国有银行应公平对待民营企业。但同时，民营企业要做到“三不”：不骨肉相残、不做一锤子买卖，不只出口不进口。

国企是家大业大，民企是心大胆大。国企资源更丰富、人才更多、后盾跟强，在国内赚得盆满钵满，难免有点不愿意去国外冒险。胆大是民企的资本，民企要争取国企的支持，而不是和国企争强斗狠。

滴滴打车董事长程维指出，目前出租车行业的激励机制、市场体制有问题，使服务越来越差。这个行业依然是计划体制，依然是政府说了算，出租车和出租车司机的关系是“地主和长工”的关系”。

亚布力中国企业家论坛主编、研究中心总经理傅小永表示，增速下降，人力成本上升，下行预期形成，是企业家发展信心指数暂时下降的主要原因。持续五年多的调查表明，政府只有持续的去弊退新，释放改革红利，才能造就企业家群体的发展信心。

闭幕式上，亚布力企业家论坛还发布了《中国企业家发展信心指数》。

以上内容为与会代表在闭幕式上发表的关于中国企业发展的精彩言论。以上信息主要来源于新浪财经，活动家整理发布。

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